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茫茫網海中的冷日
發生過的事，不可能遺忘，只是想不起來而已！ |
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發表者： 冷日 發表時間： 2008/3/14 8:48:13
| | | 爪哇教室 >> 獨孤木專欄─義和團式的專案計劃 (下) | 在不斷加注的過程中，風險超出你能承受的範圍
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某香港賭片典型場景。
賭神： 一百萬美金。
俗辣臨演： 我跟
壞蛋邪惡賭王： 我跟
發牌手每個人都再發了一張牌。
壞蛋邪惡賭王： 我再大你一億美金
俗辣臨演看了看手上的爛牌： 神經病，算了，不玩了，真倒楣，輸掉一百萬
賭神： 我跟你一億美金，再加上一百億美金，我梭了。
如果你也坐在這個牌桌上，你也遇到賭神在玩你。你已經押了一億美金，不再跟牌，錢就被賭神拿走了，可是繼續跟下去，你有可能會輸到脫褲子。那你到底是跟還是不跟？
我們常常提到高風險高報酬，可是大多數時候，其實只有看到高報酬，卻低估了高風險，或者自以為做了完整的風險管理計劃，可是結果卻遠超出預期。特別是當你已經押了一大堆籌碼進去之後，你真的有辦法說抽手就抽手嗎？
所以原本以為一年會做完的案子，到了一年屆滿時，你告訴自己，糟糕，看起來可能要再做一年。可是現在如果不做了，這個案子先前投下去的經費就當做是完全的虧損，除了商譽獲得影響之外，還有一筆收入就收不到了。那要不然就再做下去吧。每一年進行風險評估，每一年都決定要繼續做下去，於是一年的案子做了五年。而整個花掉的經費，膨脹到原本一開始估計最壞狀況的五倍。
這種風險最可怕的地方，在於這個財務的黑洞，是慢慢地被撐大的。不是一夕之間就冒出來。所以常常會因為它的緩慢成長，而讓管理人員失去戒心。等到你非處理不可時，則可能又會面臨，那到底是要放棄呢？還是要繼續進行急救？
會有人跑去韓國的賭場，坐在賭桌上一個晚上輸掉一百萬美金，就是這個原因。當你坐在賭桌前，你並不是一次就把一百萬美金輸掉的。而是在緩慢不斷加注尋求翻本的狀況下，慢慢把自己的資源不斷地丟進去，越輸越多，就越押越大，到最後才會輸到回台灣之後被黑道討債，只好想辦法從公共工程中弄點油水回家花花。
沒有人可以準確地預測未來，大多數人就算事先看出問題來，意見不被重視也是常有的事。不過當你某一天忽然警覺，發現自己已經深陷泥沼時，這時候應該怎麼辦呢？
當你發現自己踩在流沙上的時候
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不管我做了多少風險管理的工作，很奇怪，有一些對於專案進度會產生重大影響的事件，還是會突然之間就無中生有的出現在我眼前。或許有一些事前的徵兆，不小心被我忽略掉，而沒有加以事先預防。不過大多數我看到的狀況，是在一轉瞬之間，你就會發現自己踩在流沙上。
這可能是因為我的專案管理能力太差所造成的。不過當你發現你自己踩在流沙上時，你會想要做些什麼？
這個洞如果太大了，有些人就會開始尋找下一個可以棲身的地方；如果看起來你還沒有陷得太深，有些人會開始想要隱瞞實情，自己想辦法趕上進度；不管這個洞有多大，都還是會有些人會裝做一切都不存在，然後期待事情自己會自然而然地好轉；也有些人會實事求是的進行評估，然後想想有沒有什麼可以解決的方案。或是應變計畫。
最好的解決方案當然是實事求是的進行損害控制。你跟老闆講一次不聽，講兩次不聽，可能講個十回，他就會覺得，割地賠款可能並沒有表面上那麼糟糕。八國聯軍要打過來的時候，就有一些官員去跟外國人簽訂了『東南互保章程』。大丈夫要能屈能伸，這邊虧一點，別的地方多賺點回來也就算了。
可口可樂的故事其實有個快樂的大結局。在該設停損，放慢腳步時，他們選擇了傾聽，而非一意孤行，繼續把所有資源全部投入無底洞之中。
這種決定當然會有政治上的影響，比如說有人的年終考績可能就會因為這樣而完蛋，也有人可能會因為這樣而被放到冷凍櫃中，永世不得翻身。不過如果你只想聽好消息，而拒絕傾聽壞消息時，那麼當你的部屬為了要繼續自己補救這個問題，而孤注一擲地把所有的資源投入一個無底洞時，有可能一次就會把你整家公司都賠光。例如英國具有悠久歷史的霸菱銀行，就被一個新加坡分行的明星期貨交易員李森一個人給弄倒了。
新的產品，新的市場，新類型的專案，對很多公司來說，都是一種很大的風險。會不會成功，你可能做了很多問卷調查，你做了很多的市場分析，你可能想要從你已經有的經驗去進行推斷，然而，大多數這種類型的推估，都是徒勞無功的嘗試。可口可樂的故事告訴我們，任何時候，都應該要有你的預測可能會出錯的心理準備。認輸絕對不可恥，保留翻身的實力，才有機會在時來運轉的時候翻盤。
如果你開發的是相當原創性的東西，你所進行的估計，其實大多都只是紙上談兵而已；不過如果你開發的是現在市場上已經出現的東西，那麼就會有一些方法，可以讓你在進行估計與規劃時，可以有一個可以遵循的依據。接下來，我將會跟大家聊聊一些跟Project planning有關的主題。
■ 大小很重要(Size Really Matters)
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熱門call in節目現場，主持人拿出一張政府高官與商界聞人，同時至國外賭場遊玩的照片。
邱姓立委： 這一看就知道，是商人招待政府高官去國外賭錢，這中間一定有弊案。這一定是總統授意，怕在國內被人撞見，特地帶到國外去商量要怎麼掏空國家。我呼籲總統要為此向全國人民道歉。我也會在立法院中提出質詢，要求檢調立即進行偵辦。
李姓立委： 你看這兩個人的鼻子長相，就知道他們性需求一定非常強烈，我強烈質疑他們一定在賭完之後，會有part 2，part 3，會發生性醜聞。我建議水果日報與數字周刊儘速公布狗仔跟拍照片。我呼籲總統要為此向全世界人民道歉。
政治評論家：
康德曾經說過：『我的肚子好餓呀！』亞里斯多德曾經說過：『肚子餓就要吃東西。』你們看這個官員他臉沒有朝賭桌，我強烈懷疑他一定是肚子餓了要來找這幾個在賭博的人去找東西吃。接下來，他一定是要商人招待他去吃山珍海味。飽暖思淫慾，吃飽了以後有part 2，part 3一點也不足為奇。身為政府官員還接受商人招待到國外賭錢玩女人還吃宵夜，我鄭重呼籲總統要為此道歉下台。
對頭政治評論家： 鄉親呀，你們看，他們到國外去，就單純是要出去玩一玩散散心嘛。從他賭桌上的籌碼，可以看出來他們雖然輸了一屁股，還是面不改色。這分明是慷慨帥氣地去跟外國人鞏固邦交國的友誼嘛。這才是台灣人的氣魄，這才是愛台灣啦。不過就是一個人去賭場賭賭錢，就要總統向全宇宙道歉，還要總統下台，這樣有道理嗎？這只有不愛台灣的人才會這麼沒良心啦。
同樣一張照片，每個人因為立場不同，就會有不同的解讀。就像每次選舉，總有不少人從風水堪輿學的角度來看各個候選人，到底那個會當選。有些人會說：『嗯，XXX因為祖先陵寢剛好處於龍脈之上，其氣極旺，一定可以順利當選。』另外一個人，就會從競選總部的風水來討論。最後一個人，可能又會從面相學來看，不同的人從不同的角度來看，可能又會有完全不同的推論。
大多數時候，當我們在估計一個從來沒做過的專案時，其實就像是看著一個候選人的長相，就得要猜出他會不會當選一樣地困難。
要知道答案，最準確的方法當然是等到選舉完了以後，就一翻兩瞪眼。這就跟當你案子做完之後，就很清楚到底會花多少錢，會花多少時間一樣。
不過，我們沒有辦法在樂透還沒開獎之前，就事先知道得獎的號碼，專案管理也是一樣。所以通常只能憑著有限的資訊，開始瞎猜。我們有一個比較專業的說法，叫做估計。如果你用estimation，看起來就更優了。
通常，在一開始的時候，你會有一些以前的經驗，還有客戶大概要做什麼的想法。這就跟我們在猜樂透號碼時，最少還可以知道以往開過什麼樂透的號碼一樣，你可以有一些讓你下判斷的依據。不過，這就已經是你所擁有的全部資訊了。
話雖如此，可是這世上還是會有人猜中樂透頭獎號碼。所以只要你運氣夠好，也有可能會讓你猜中到底會需要做多少天才有辦法把這個案子結掉。
然而當客戶要問你，你這個schedule是怎麼估出來的，那也不能隨口瞎掰。總要說一副看來可以交代得過去的理論。想想看，如果光看一個候選人的臉，就要你猜出他得票數會有多少，你會怎麼辦？光報票數嗎？這好像不夠，你還得告訴他，為什麼你會這樣推論。
以軟體專案來說，通常管理階層會想要知道的，就是一個案子大概需要多少人，做幾個月，要花多少錢。有太多的老闆，唯一關心的就是：『你這個案子要做多久？要多少人？要花多少錢？』
要回答這種問題，就必須要有一個方法可以定義，到底一個案子有多大。如果我們可以知道一個案子的大小，感覺起來就可以猜出來，大概會要多少人，要做多久，要花多少錢。就軟體工程來說，這就叫做估計專案的大小。
既然要估計，第一件事，當然就是找看得到的部份，然後開始推論。這就跟風水老師，要解釋你的命運前，會先描述一下你的長相是一樣的道理。
布魯斯經過某廟前地下道，經過一位算命老師的攤子前。但見招牌上寫著『正宗唐朝欽天監袁天罡傳人布衣神相袁鐵缸』。 這位老師看到布魯斯經過，便說： 『年輕人，看你神色匆忙，想必是為了專案纏身。要到廟裡求香拜拜。』
布魯斯大驚： 『先生真是神機妙算，我最近要接一個案子，這個案子很大，我覺得風險很高，雖然寫好了專案計畫，還是覺得很心虛。這是來請神明保佑。沒想到遇到先生神算，還請先生指點迷津。』
布衣神相袁大師： 『嗯，我看你，天庭飽滿，一生衣祿無虧，地額方圓，晚歲定是榮華富貴；骨骼清奇，自然是貴相：且劍眉鳳眼；稟性豪強，神急眼圓，志高心狂；不過…』說完若有所思。
布魯斯： 『先生但說無妨。弟子必有重謝。』說完馬上掏出千元大鈔。
布衣神相袁大師沉吟了一會兒：
『嗯，我看你，印堂發黑，雙眼煥散無神，分明是多日加班，心力交瘁。按照你印堂發黑的程度來判斷，你的project最少會比你現在的預估要多花上一倍的時間，花費最少會高出現在預估的三倍。』
布魯斯聞言又驚： 『先生，難道沒有化解之道嗎？我要是估出這樣的數字，會被fire呀。』
布衣神相袁大師： 『相由心生，命隨運轉。如果你們的專案團隊可以每天準時下班，不要使用過多無聊的政治手法進行干預，或許尚有一線生機。不過你還是估的太唬爛，delay也是沒辦法的事情。要改schedule我看也不可能，因為你的競爭對手個個比你所報的時間更誇張。這樣吧，你每天回家後把這本獨孤寶典拿回家好好念念，應該可以幫上一點忙。』
照算命老師的說法，專案的schedule基本上就跟你印堂發黑的程度有關。因為當他沒有太多資訊可以判斷的時候，就只好找一個參考的指標。就跟坊間傳說男人的性能力，可以從觀察鼻子大小與形狀就推斷出來是一樣的道理。所以我們在估計專案大小時，通常就會先找一個指標，例如可能就有人會用鼻子長度來代表猛男指標。只要他的鼻子又大又長，這就表示他的能力十分勇猛。
這種理論非常直覺，所以不難理解，在軟體行業的歷史上，第一個被想到的方法就是如此。一開始的時候，其實大家的想法也蠻簡單的。我們就先估計看看做完這個系統，到底要寫少行的程式。寫越多程式就應該要花越久，這樣不是就很簡單？我們只要看看程式設計師一天平均可以寫多少行程式，而系統大概總共要寫出多少行的程式，算一算就可以算出來系統要做多久了嘛。
這就好像上菜市場買豬肉一樣，先搞清楚一斤多少錢，接下來就稱重，稱完重就可以知道到底要付多少錢給老闆。你先估計你要把這個系統完成，把原始碼印出來，到底會有幾斤重，而一個programmer一個月寫出來的原始碼又有幾斤重，除一除就知道大概需要多少個人月才能做完。所以只要可以唬爛出總共要寫多少行程式，就可以拿以前的生產力數據，來編出專案到底要開發多久，到底要做多久的時間。
所以在資訊界裡面，最剛開始被選來當做指標的東西，就叫做KLOC( loc指的是line of code，而K在電腦裡面通常指的是一千，所以這就表示一千行的程式碼。)也就是說，我們只要估計到底一個系統要寫多少行程式，就可以計算出到底要花多少個人月才可以把系統做出來。
問題是，程式設計師的生產力並沒有辦法直接用程式到底寫了幾行來衡量。我印象比較深刻的例子出現在以往微軟與IBM的工程師彼此合作，共同開發作業系統的年代。那時候IBM的人全部用KLOC來計算生產力，而微軟的員工，有不少人為了讓程式執行的速度提昇，還改寫別人的程式，把它給縮短，所以有了負的生產力。
可是經過實驗證明，微軟工程師所寫的程式雖然短，可是跑起來就是比較快。實驗歸實驗，IBM的工程師，還是做著投影片，來證明微軟工程師的生產力是負的。(作者註：請參考智庫出版憂鬱巨人-IBM一書。P 124)
所以KLOC，如果照這樣的看法看來，還得要照不同的族群去做調整。超人飛得就是比較快，所以凡是克卜頓星球過來的居民，他的速度就要乘上一萬倍。
不過同一個東西給不同的人去執行時，會有不同的速度，這也就表示我們在進行估計時，其實你做出來這樣的估計就沒有什麼用。因為實務上你很難看得出來，這個人是超人化裝扮演的記者克拉克，還是他就純粹是個凡人克拉克。
所以當我們在實際生活中發現反證後，就會開始有一票人主張，性能力，跟鼻子長度沒有直接的關連。另外一群人會告訴你，你搞錯了，KLOC指的是一個人嘴巴的長度，而不是鼻子的長度。所以你當然會猜錯。
不管怎麼說，就有人改用另外的一套方法，去估計專案的大小。這種估計方法，我們稱它為function point(功能點)。對於這些相信function point的信徒來說，他們找到了另外一種可以在專案還沒全部做完之前，就估計出專案大小的指標。
提到Function point，讓我想起我在看電視轉播奧運比賽的高空跳水。如果你在空中可以滾個三圈半再轉體個360度，然後入水，這種的就是難度4還是多少，基本上只要沒有把脖子跌斷，又可以順利完成動作的話，就會有9.5分。
Function point的概念也很像。他先做了系統的初步分析，大致上了解系統到底有多少功能需要完成。功能越多，基本上系統就越大。主要的算法，是配合系統分析所使用的方法來統計，計算的方式就是照系統應該要接收的輸入有多少畫面，輸出有多少畫面，儲存的資料檔又有多少個…
計算完之後，再依據系統的複雜程度去加權計算。最後再乘以一個風險因子，就可以算出一個分數，這個數字，就叫做function point。
簡單的說，就是先算算有多少功能，再依據系統的特性，乘以一個加權的分數，再乘以風險評估的分數(risk factor)，就是function point。
為什麼需要乘以一個加權的分數呢？理由很簡單。從高台上跳個一百圈再入水，跟直接頭上腳下一圈都不轉就入水，如果得分還採用相同的標準，鄉親啊，你說這樣還有天理嗎？又不是韓國來的裁判，當然不能這樣子搞。所以按照功能算完了之後，就要依據系統的特性，來乘一個數字。
那風險因子又是什麼東西？這就牽涉到系統的開發，跟什麼有關了。
除了系統本身的特性之外，另一個就跟開發的人有關。如果開發的人沒有相關的經驗，這樣出錯的機率就會提高。如果給了一個很不合理的schedule，那麼delay的可能性也會提高。
就是因為可能影響project schedule的因素很多，所以除了專案本身的特點之外，就應該做個風險評估，這樣一來，我們在估計時，就會比較準確。
要特別注意的是，這裡就已經乘了兩個數字。一個是跟專案本身特性有關的數字，另一個是跟要做的team，跟當時所處的環境有關的數字。如果兩個同時都估錯了，乘起來可是很嚇人的。
如果採用了科學的方法，就真的會有比較準確的估計嗎？採用function point，就真的會比使用KLOC好嗎？其實未必。人的因素有可能會大過於一切。
吉娜： 我覺得你抓的的risk factor太高。
布魯斯： 怎麼會！你可以仔細看看我的風險評估報告。
吉娜： 報告也是你寫的嘛。你現在把它設成2，這樣我們等於加了100% 的buffer上去。總價給你一乘就成了三千萬。這怎麼有可能標得到？
布魯斯： 我是很實際的在做風險評估呀。
吉娜： 你回去再看看有沒有什麼可以降低風險的方法。既然你自己可以進行事前的風險評估，就表示我們可以做一些事情來預防風險發生的機率。我們報價最好是可以低於兩千萬，你risk factor不能超過1.3。
布魯斯想，我講不過你。不過這樣子一來，還做什麼風險評估呀？根本一點意義都沒有。
即使你可以把人的因素給去除掉，這也不表示你的預估是萬無一失的狀況。在專案管理的世界裡面，有很多理論，其實只具有統計上的意義。你硬要把它套上科學的外衣，其實不見得合用。
這是什麼意思呢？如果連續五期樂透，都沒有人中大獎，那是不是這一期就會開出頭獎來呢？按照機率來說，這種可能性會比較低。可是機率比較低，並不代表這一期就會有人簽中大獎。
不管你用的方法再怎麼科學，這個人的鼻子雖然碩大無比，可是當你跟他到了賓館才發現，他只是巨鼻症的患者，實際試用起來，還真是讓人失望透頂，那也是莫可奈何的事情。
在專案管理的世界裡面，不管你再怎麼樣地科學化進行客觀的分析，這個案子原本估計是一年，拖到三年才做完，那也是沒有辦法的事情。況且，你沒料到的事，都會比你意料中的多很多。
更不要提以台灣的專案市場來說，在你進行估計之前，大多數時候，根本就沒有進行系統分析的機會，這就好像一個人只能拿著望遠鏡，看看三公里外的一群人，從每個人的鼻子大小，去猜測他到底有多勇猛。這能夠有多準？還不要提鼻子大小會不會一定跟小弟弟有關咧。
當然啦，現在物件導向的分析與設計很紅，所以有一些人，就會從物件導向的分析方法這方面來進行專案大小的估計。因為物件導向的分析，通常都跟一種叫做使用案例(use case)的東西有關，所以就有個新名詞，就叫做use case point。基本上，就是另外一種判斷專案大小的指標。
那這樣說起來，這些方法不就是都是沒用的？這倒也不盡然。如果你專注在於開發某種特定類型的系統，或是擁有相當有默契的團隊，數據化後的指標，還是可以幫你估計專案的大小。而這樣的準確度，也確實有可能會比較高。不過這樣的作法，只是讓你擁有一個看起來很繁複，並且很有可能可以降低誤差的作法。算是提高你猜中答案的機率。跟你是否真的可以猜中答案，並沒有絕對的關係。
估計完專案的大小，事情就了結了嗎？
如果你真的這樣想，那就真的是太過天真了。
因為我們估計出專案的大小之後，其實並沒有隨之提出任何關於專案的時程，以及專案花費的數字呀。老闆問你時，你光跟他講說，這個案子會需要1350點的function points，一點意義也沒有。你需要回答他，這個案子需要10個人來做，然後要做一年半。
所以這裡就湧現了另外一個問題，你估計出專案的大小了，接著你也從業界的參考數字算出要多少人月了，可是這要怎麼對應到schedule？沒有schedule，光從人月的預估，就可以猜出專案的成本嗎？
沒有錯，這裡又開始不科學了起來，就像一個預言家仔細看著天象圖，跟你解釋了半天滿天星斗的位置，接下來卻跟你說，因為你人太胖，肚子太大，所以很有可能會有高血壓。最後還加了一句，這是從天象中觀察出來的喔。
你會相信他嗎？我不知道，最少他在講解九大行星各自代表什麼含義的時候，看來很有說服力。
很多人覺得這樣不好，我們應該要科學一點。所以會開始想要收集一些統計數據。也就是說，你得要在專案開發的過程裡面，收集各式各樣的數據。這樣以後才有辦法做統計上的分析。不過，這就又是另外一個主題了。
(下)(全文完)
(本文共分上中下三期) | |
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