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冷日
(冷日)

發表時間：2008/3/14 8:46

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　　滿清末年，彼時中國積弱不振。來自世界各地的外國人都拿著洋槍洋砲跑到中國來搶錢，你要是不拿錢向他買東西，他就餵你吃鴉片，讓你被他控制，然後心甘情願的把口袋裡的錢掏出來給他。

　　那時的清朝朝廷跟外國人開戰了好幾回，是打輸也賠款，打贏也割地。弄到後來，只要看到外國人，又是畏懼又是怨恨。原本以為自己是泱泱大國的清朝人，不得不面對自己國家不爭氣的事實。

　　從打架打輸開始，就有一票人主張中學為體，西學為用，我們要師夷之長技以制夷。只要學會怎麼樣做洋槍洋炮，學會建造洋人的大船，就可以再次恢復國威，成為天朝上國。

　　誰知，洋務運動搞了幾年，中國跟日本開打，甲午戰爭還輸給原本不放在眼裡的島國日本。那時候整個人心士氣，當然就為之丕變。光緒皇帝在慈禧太后底下活得一直不痛快，就弄了個百日維新，想要當個聖君。結果奪權失敗，沒多久就被慈禧太后整肅，把他軟禁起來。自此之後，朝廷等於是個廢物了。想要革命的人就開始立志要救中國。

　　另外還有一群人，原本是白蓮教的一支。起初是以反清復明為職志，清朝政府還曾經派兵去圍剿。後來逃命也逃得累了，就利用了人民仇外的心理，把口號改一改，追隨一下流行改成了『扶清滅洋』。幾個大官覺得勦匪蠻累的，就開始建議朝廷招安，還有人上報慈禧：『這些都是忠君愛國之士，練有一身刀槍不入的神功，只要靠神功護體，就可以刀槍不入。』

　　後來慈禧信以為真，就默許這些義和團對全世界開戰。開戰的方法居然是攻打各國駐中國大使館。後來八國聯軍打過來，慈禧就拋棄京城逃命去了，這些練有絕世武功的武林高手，這下子就被當做是練槍的靶子打。

義和團教主： 兄弟們，我們擁有神功護體，一定可以刀槍不入。讓我們殺光這些欺壓我們清國人的洋鬼子吧。

義和團教徒：
教主聖明，我們一定可以攻無不克，戰無不勝，殺呀！殺呀！~~啊~~~~

沒多久，一堆義和團教徒全躺平了。

　　當時一位白蓮教徒白先生，他的魂魄曾經在2004 總統大選時，call in到當時台灣最紅的政論節目，2X00全民亂亂講：『即使像是我們這種苦練多年金鐘罩鐵布衫的練家子，遇到20世紀初年的落後槍彈，一樣個個躺平。面對21世紀，歷經了一個世紀以來的槍彈進化，阿扁居然只有肚皮輕微擦傷，足可證明他果然是天上紫薇星下凡的真命天子，擁有神明庇佑。連戰跟宋楚瑜會輸，這是天命呀。這真是既生瑜，何生扁呀。』

　　故事講完了，這一個故事的重點當然是告訴我們，如果生小孩期望他當大官，期望他可以當總統，名字裡面千萬不要用到瑜這個字。叫周瑜會輸給諸葛亮，叫宋楚瑜會輸給陳水扁。

　　閑話剪斷，義和團到底跟軟體開發有什麼關連？

　　老實說，很多人在進行軟體專案規劃的時候，都會有義和團上身的現象。無論外在環境多麼險惡，只要我擁有教主保佑，就有神功護體，可以刀槍不入，攻無不克，戰無不勝。所以兄弟們，不管實際上到底案子看起來有多困難，大家放心，一定沒問題。

吉娜： 這個案子要做多久？

義和團團長： 三個月。

布魯斯吃驚的說： 三個月？這樣有任何的buffer嗎？你有抓任何risk factor嗎？我怎麼覺得少說也要六個月！

義和團團長模仿了一下李小龍： 啊剎！啊剎！相信我，只要三個月。我一定把他做完。Risk factor？六個月？(模仿李小龍伸出食指左右搖晃後，往地上吐了一口口水。)這是沒有練過武功，對自己能力沒有自信的東亞病夫，才估的出來這種可恥的schedule。

布魯斯： 不會吧。我只是不希望我們太過樂觀。要是給客戶太過樂觀的期待，到時候做不出來就慘了。

義和團團長： 你一直challenge我，敢情是懷疑我的能力，覺得三個月還太久，不好意思明講吧。好啦，我等一下去請三太子上身，他的法力比較強，應該可以保佑我在兩個月內完成，這樣就有一個月的buffer了。

布魯斯想，怎麼遇到個瘋子呀。真倒楣。

　　當然啦，這個世界上練過白蓮教秘傳神功的瘋子畢竟有限。感謝老天爺，這世上我們還有同事。有些時候，你自己沒練過功沒關係。只要你同事練過就可以了。就算你不確定他有沒有練過也沒關係，只要你相信他有練過就成了。英文說的好，seeing is believing。你只要看到同事坐在你對面，就可以相信他一定辦得到。

本田： 我覺得你們一定可以在3個月之內做完的。

布魯斯： 怎麼可能！我們從沒做過銀行的案子。

本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。

布魯斯： 話不是這樣講，3個月，又是不一樣的domain。還不要提，光使用者訪談最少就要一個月了。

本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。

布魯斯： 話不是這樣講，這個案子的測試環境特別複雜。光是架這個測試的環境，就要花掉很多時間了。

本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。

布魯斯：
我們再強也是有極限呀。這樣做的risk太高了啦。

本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。

※作者註：我很想讓對話繼續下去，因為有一個人講的話可以不斷複製後再貼上，高興的話，寫個一萬字都不是問題。不過再這樣搞下去，編輯還會付版稅嗎？

　　不管是什麼時候，當你發現你的團隊裡面有人開始在進行義和團式的估計，請注意，苦日子就快要來了。我相信，現在在世上的某一個角落，一定有人正在規劃一個專案，而那個專案的整個計畫，是建立在everything will be just fine的假設之上。

　　有些人會認為，我們當然自己要對自己有信心，如果我們自己都對自己沒信心，誰還會相信你呢？所以就會提出一個超級樂觀的假設。反正那個專案不delay？

　　另外一種人則是認為，如果他抓了夠多的buffer，就會有一些負面效應出來，例如標不到案子，老闆會罵人，股東會生氣，組員會離職…

　　也有人認為，如果立了一個完全不合理的deadline，反倒可以激起大家的士氣，願意努力加班達成不可能的任務。

　　軟體專案的管理，可以是一門科學，讓你用數字與事實來講話；也可以是一門玄學，讓奧妙難測的術語(buzzword) 與頭字語(acronym)來讓你把不懂的人電到神經衰弱；可以是一部血淚斑斑的奴工血淚史，裡面充滿奴工被剝削的無奈心情以及高階主管作威作福的醜陋行徑；也可以是一部勵志奮鬥的熱血青年日誌，描述偉大的將領在惡劣艱困的環境之下，奮力行軍獲得勝利的歷程。

　　當我們在進行計畫時，並不是遵循我們對於事實的預估，而是建立在各式各樣的政治理由之上時，你或許可以成為一個很好的政治動物。不過你會在這樣的過程中，喪失了很多東西。

　　樂觀並不是無知。當你做決定沒有基於事實去推估，而是一廂情願地進行規劃時，你會失去規畫一個可行的計畫，以及預估各項資源與時程的能力；你也會喪失遵循合理的計畫，並且進行管理的機會；你會失去很多人對你的信任；你也會失去整個團隊的成員對你的信賴。更重要的是，你會讓你的專案，陷身於不可預知的危險之中。

　　所以當下一次有人請你對一個專案進行預估時，在你高喊：『神功護體，刀槍不入』前，請先想一想，你的金剛不壞護體神功，真的練到了第九層嗎？自己進行自我催眠，告訴自己一切都沒問題，這樣真的比較好嗎？

　　如果你覺得需要建立一套可長可久的標準，也就是說要有一套比較科學化而系統化的方法來進行估計的話，其實會牽涉到的問題就蠻複雜的。我會試著在後面的主題之中，與大家分享我自己的體驗與看法。

　　不過在跨入專案管理跟理論有關的主題之前，另外一個值得討論的重點是，有人要學義和團胡鬧這也就算了，這後頭到底是誰撐腰的？誰扮演了慈禧太后的角色呢？要是沒有慈禧太后縱容義和團，八國聯軍也不會打到北京來呀。

　　這就牽涉到下一個主題。

■ 慈禧太后型的主管
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　　七零年代中期，百事可樂在電視上播放了一系列『百事可樂的挑戰』廣告，在廣告裡面，你會看到一堆人對兩種沒有標明品牌名稱的可樂來進行口味的比較，測試結果指出，喜歡百事可樂的人，跟喜歡可口可樂的人，比例差不多是三比二。

　　這樣的廣告，對於當時居於軟性飲料龍頭的可口可樂，當然是蠻丟臉的。可口可樂一向是以喝完可口可樂之後，你就會歸屬於一個美好的世界來當做廣告訴求。遇到這種比較性的廣告，他們實在是束手無策。這就很像是你到了野外肚子很痛時想要上廁所，到了一間唯一的廁所，可是門一打開，哇，這居然是全世界最骯髒的一間廁所。前人剛剛留下他的紀念物，旁邊飛舞著不曉得剛剛沾惹些什麼髒東西的蒼蠅。你想要離開，可是肚子裡面的黃金先生告訴你，他們已經打開機艙口準備要跳傘了。

　　可口可樂的領導階層，有沒有這麼苦惱我是不知道，不過當時這些廣告，對他們來說，就跟廁所裡面的蒼蠅一樣，你雖然看了覺得很噁心，you still have to live with that. 這對他們當然造成了相當大的壓力。在他們的印象裡面，可口可樂應該是全世界最好喝的飲料呀，如果口味輸給了百事可樂，那是不是該改良口味？

　　改變可口可樂的口味？！這在可口可樂公司裡面，等於是在天主教的教會裡面，高喊要把所有聖經燒掉一樣的褻瀆。不過，想要賺錢賺到爆的商人，還是大膽地開始了這些研究計畫。

　　西元一九八五年四月二十三日，可口可樂公司為了迎戰百事可樂所舉辦的可樂口味測試廣告，決定正式推出新口味的可口可樂。在推出之前，董事長古茲維塔(Roberto Goizueta)信心滿滿。畢竟經過十九萬次不標明品牌的口味測試中，55%的人比較喜歡新可樂。他相信，新可樂一定會在市場造成轟動。這是有史以來最有把握的一次活動。他終於可以獲得貨真價實口味第一的可樂了。

　　孰料新可口可樂上市之後，批評抗議的聲浪，如排山倒海而來。喜愛老可口可樂的群眾們開始發動各式各樣的抗議活動，各個媒體對可口可樂公司進行不斷的批評，喜愛可口可樂的群眾們開始屯積原有的可口可樂，並且在各個地方發表他們對於可口可樂的回憶。對於喜歡可口可樂的人來說，重要的不是單純口味這件事，而是可口可樂所伴隨著的成長記憶。畢竟，每個人都被廣告洗腦洗那麼久了，可口可樂已經自動與對於舊事物的優美回憶緊緊地纏繞在一起了，現在這個古巴過來的移民居然要把可口可樂廢掉？鄉親呀，這還有王法嗎？

　　也許只有在美國，一個飲料改變配方才會不斷地佔據媒體的版面。不過抗議聲浪不只來自媒體，還有各地的通路與裝瓶廠，通通都反映了想要恢復原有配方的心聲，古茲維塔與他長期的夥伴啟歐夫(Donald R. Keough)，面對這樣的處境，原本期望壓力會在大家喜愛上新口味後平息。沒料到新口味也因此被消費者宣判了死刑。消費者根本就把新可樂當做出氣筒。不需要太大的大腦，沒有多久的時間，他們就決定重新生產老配方。所以市場上，重新擁有了古典可口可樂(Classic coke)。從停產到恢復生產，前後不到三個月。

　　這段有名的歷史，行銷的書上都稱為，行銷史上的世紀大謬誤。不過因為推出了古典可口可樂之後，反倒吸引可口可樂迷哥迷姐大團結，化危機與轉機，新可樂加古典可樂加起來反倒佔據超高市佔率。所以也有人懷疑他們是天縱英明，故意策劃這麼驚人的行動。

　　他們到底有沒有那麼聰明倒是看不太出來，不過後來古茲維塔與啟歐夫在經歷了新可口可樂事件之後，倒是表現非凡。將可口可樂公司經營的有聲有色。對他來說，在他從大老闆手上真正的掌權後沒多久就捅出這麼大的漏子，可能反倒是一件好事。

　　軟體專案管理最常遇到，最難以處理的，都是一些與技術無關的問題。真正因為技術難題造成的瓶頸不是沒有，不過比例上並不高。大多數的問題都是管理問題。錯誤的決策，錯誤的管理方式，常常是造成專案失敗一個很重要的因素。

　　而在管理問題裡面，隨著大家對專案管理日益重視，跟開發流程有關的問題，包含各項專案開發的步驟應該要怎麼進行，每個步驟應該要產生那些文件，文件要怎麼進行版本控制，怎麼進行建構管理(configuration management)，專案開發與管理工具要怎麼運用，這些比較偏向技術面的理論，瞭解的人就越來越多了。很多原本不知道要追蹤defect (開發時所遇到的問題)的人，也從實戰中，慢慢體會應該要這樣做比較有效率了。

　　然而，有很多問題的根源，是導源於錯誤的認知以及心態想法上的誤解。這部份所造成的問題，影響就會非常深遠。遇到這種情況，我們通常就以『專案管理沒有做好』，這樣子一句話帶過去，以致於相同的錯誤，其實不斷地在發生。如果你沒有仔細推敲事情背後所發生的原因，以及借重前人所留下來的經驗，歷史就會不斷地重演。

　　就拿可口可樂的例子來說好了。他們在事前做了很多可行性分析，在產品開發的時候，也遵循了很完整的流程。在上市之前，也做了大規模的市場調查。照理說，一切應該就會如古茲維塔所預測的一樣，產品大賣特賣才對。

　　做了這麼萬全的準備，然而市場為何全然不符合預期呢？一直等到他們進行事後檢討時，才發現他們在進行消費者調查的時候，刻意迴避了如果可口可樂要換口味的話，會發生什麼樣的影響。雖然在消費者調查時，一旦碰觸到這個主題，大家的反應都很激動。也就是說在進行決策的時候，刻意忽略了對他們不利的因素。

　　我記得我曾經參與過幾個讓公司賠的很慘的軟體專案，剛開始好不容易殺出一條血路，把案子拿到手的時候，老闆一開始都是龍心大悅，業務部門還會設宴慶祝，想說如果這個案子做的很好，就可以幫公司賺進多少錢，大家就可以領獎金領到爆。當然，通常在歡樂的背後，總會有一些人提出智慧的警語，不過這些話通常就被人認為是唱衰公司而已。

　　等到做到一半，發現原先估計太樂觀時，通常就會有人想要扮演救世主或者救難者的角色。他會開始跳進去，想要把時間拉回到原有的規劃當中。不管原有的計畫有多不合理，通常會讓我們更頭痛的問題在於，跳進去的人，會提出更加膽大包天的計畫，以趕上進度。凡是聽到的人都會為他的勇氣或是無知感到萬分的驚佩。老闆聽到有人要跳入火坑來救世，當然就會讚許有佳。因為這表示老闆還有機會可以把這個燙手山芋給處理掉。

　　原先提出警訊的人，可能會再次拉警報，不過在這種氣氛下，已經溺水的人其實就很想抓著一塊大木頭，這些話當然是聽不進去，他反過來會認為你只是在旁邊冷嘲熱諷。

　　等到再過一陣子，通常趕工的結果只會讓事情惡化，忽略科學原理的作為只會讓它越來越糟，接著就會墜入萬劫不復之地，到了無法挽回的地步，這個時候才要做損害控制，其實時間點上來說，都已經是為時已晚了。老闆這個時候通常就是：『事已至此，我們也無法苛責他，他沒有功勞也有苦勞。反正他已經努力過了，還是沒辦法。我們就來看怎麼樣解決吧。』

　　在專案管理的世界裡，類似的故事比比皆是。通常，想要拯救大家的人，出發點都還是全然的善意，可是為什麼會有一個完全與他預期相反的結果？為什麼相信了他的說法，相信了他的善意，老闆也願意授權，可是專案到後來還是死得很難看？公司沒有賺到應有的利潤，反倒賠到脫褲子？這裡面的問題倒底在那裡？所有的這些主管，到底應該要負擔什麼樣的責任？我們又要如何預防類似的情節不斷地在公司裡面出現？

　　特別是當你在一個組織裡面待久了，你會發現，模式近似的事情，會不斷地重演。這並不是因為所有的專案都是這個樣子的，而是因為這些應該要負責的主管，一直都是沿襲著既有相同的觀念在進行管理。如此一來，相同的場景，就會在不同的專案中，不斷重複的出現。

　　那這些帶往專案走向失敗，就像慈禧太后一樣的主管，到底是為了什麼原因才會發生這樣的後果呢？或許我們可以從以往的歷史上找到一些借鏡。

(上)
(本文共分上中下三期)

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冷日
(冷日)

發表時間：2008/3/14 8:47

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■ 高處不勝寒
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　　從歷史上看來，如果你官太小，捅出來的漏子可能不過就是從捷運工程裡面搬點錢回家，害執政黨失去政權而已。當你越聰明，做的官越大，越有可能捅出別人沒辦法收拾的漏子。像是拿破崙決定遠征俄國，宮廷內鬥大內高手慈禧太后引進義和團，希特勒決定攻打俄國。

　　為什麼這麼多絕世梟雄，會做出這些讓他們萬劫不復的決策？這其實在歷史上也一直是個很有趣的歷史問題。當我們回過頭來看，公司的經營常常也是如此。像是IBM原本是個人電腦市場的霸主，後來卻在這個市場上節節敗退，不管是軟體、硬體，通通都喪失了市場龍頭的機會。

　　當一個人提出了一個誇張又不切實際的project plan，為什麼公司裡面沒有監督、制衡的力量？公司的內部管理與控制出了什麼問題，為什麼會聽信這種荒誕不經的言論？如果有人提出了很誇張的計畫，根本就不可能達成，為什麼該喊停的人從來都沒有喊停呢？我嘗試著做出比較合理的推論。可能的原因包括：

只要是人，都喜歡聽好話
這不是我的職權
我相信我的部屬，應該要充份授權
主管好大喜功，不切實際
在不斷加注的過程中，風險超出你能承受的範圍

只要是人，都喜歡聽好話
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吉娜跪伏在地： 啟稟英明神武聖天子。陛下對於微臣的計畫還有問題嗎？

皇帝： 朕是覺得開發經費一千萬，有點太多。把它壓到八百萬吧。

吉娜： 啟奏陛下，如果這個案子做成功，將可以為公司帶來上億元的獲利。微臣當然會樽節支出，量入為出。不過如果花費過於精簡，微臣惟恐無法迅速攻佔市場，如此一來，恐怕就得不償失了。

皇帝：
你真的確定我們可以賺上一億？朕才剛要提，你們的市場預估是不是太過樂觀了呢。

吉娜： 聖上聖明，根據微臣所做的市場分析，加上聖上高瞻遠矚的英明領導之下，公司所組成的偉大團隊，當然是無堅不摧，一定可以讓對手招架無力。現在最欠缺的，是聖上的支持與祝福。

皇帝： 既然你這麼有信心，那就如卿所奏，開發經費就給你一千萬。跪安吧。

御史大夫呂掏聽完，連忙跪伏在地： 微臣斗膽啟奏聖上，這個專案微臣看來風險太高了，去年我們也接了一個這樣的案子，結果原先估計會有上億的收入，結果收入不到兩百萬，原本估計要花一千萬，結果後來總共花了五千萬。微臣記得當時也曾提醒皇上，不過那時皇上並沒有聽微臣的忠言。良藥苦口而利於病，忠言逆耳而利於行，現在這個案子看來又是歷史重演，請聖上三思呀。

皇帝聞言震怒：
大膽奴才，你那壺不開提那壺。這種陳年舊事提他做啥。一天到晚唱衰朝廷，你現在是在指派朕的不是是嗎？你這傢伙，一天到晚還主持call in節目，整天在那邊造謠生事，你以為朕不知道嗎？朕已經忍耐你很久了，來人呀，把御史大夫呂掏即日起革職，發配邊疆，讓他去北海牧羊。

御史大夫呂掏： 微臣不敢，微臣不敢，微臣罪該萬死。爾後一定會謹言慎行。皇上開恩，皇上開恩呀。

皇帝： 拖他出去。惹人厭的傢伙。那個，吉娜，朕心意已決，你跪安吧。

吉娜磕頭跪拜： 微臣謝主隆恩。

　　只要是人，都喜歡聽好話。實話通常不好聽，而講實話的人如果不懂得修飾，通常也不會有什麼好下場。很多人在職場上都會覺得，我是個一根腸子通到底的人，所以有話直說沒關係。

　　然而，不管你說的是不是事實，或者你講的話是純粹出自於善意，當你沒有在適當的時候，在適當的場所，採用適當的措詞，來表達你的想法的話，高階主管可能根本就聽不進去你所講的話。反過來，可能會對你有很不好的印象。因為很多主管，會把你說的忠言，當做是在挑戰他的領導權威。

　　所謂的門戶開放政策，或是有話直說文化，在每一家大公司都可能會有主管提倡。不過當你大鳴大放之後，等到要打考績的時候，主管會不會不計前嫌地破格提拔你，你應該心裡也會有底了吧。

　　就是因為人都喜歡聽好話，所以要是有人提出了非常aggressive的大膽計畫，這時候如果沒有人出面踩煞車的話，就有可能一路走向失敗之路。很多公司為了這個因素，也會在內部建立內部控制與提出諫言的緩衝機制。然而，在大多數的狀況下，當主其事者的政治魅力驚人的時候，這些機制都會被扭曲而無法正常運作。

　　很多主管在進行決策的時候，如果遇到兩方人馬擁有不同的意見，就會期望對話的雙方，儘量把數字量化。這樣在評估結果的時候，就會有比較準確的討論。比如說，這個案子在一年之內完成的機率是95%的信心區間，誤差範圍為5%。預計使用50個人月，花費經費750萬。風險因子是1.2。另外一方可能就會跟你爭辯，有可能最壞的狀況會要三年才做得完，要耗費200個人月，經費要花到3000萬。

　　經過數字加以包裝之後，本來不切實際的東西，就看起來好像是十分可行而且可信。比如說你問一個專案經理，現在專案進展的怎麼樣了，一個人告訴你，現在還在進行系統分析；另一個告訴你，現在專案已經進行了31.415926%。就大多數的老闆來說，後面這個數字聽起來就好像精確許多。後面這個主管應該專案管理能力就比較強。當你拿到這樣的數字，其實你並沒有辦法知道每個人隱而未現的假設是什麼。也不知道數字背後，到底忽略了多少可能有意義的資料。真相到底是在那裡？

　　主管通常大腦也不會比這兩方的人馬好到那裡去。所以很多人在這個時候，會選擇聽好話，然後要那個提出大膽計畫的人，要把各種可能的負面因素也納入考量。反正就是叫你要小心謹慎好好幹，這種答案是不會有錯的。不過在不知不覺之中，大家就都多揹負了一些風險。

　　除了因為忠言逆耳，很多主管不喜歡他的權威受到挑戰之外，另一個可能的原因，就是人人都閉嘴不談。因為『這不是我的職權』。

這不是我的職權
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吉娜剛剛介紹完新產品開發計畫的投影片，韋德完全不敢相信他的眼睛。

吉娜：
不知道大家有什麼問題？

所有與會人員因為投影片所產生的震撼效果太過強烈，腦袋暫時處於當機狀態。

韋德畢竟運動神經比較好，恢復的比較快： 明年要賣一億？

吉娜： 是呀。你們要不要看我們所做的銷售預估的基礎？基本上是依循賣牛奶少女的理論所推演出來的。我解釋一下這個理論好了。如果少女把頭上這桶牛奶賣掉，她就要去買雞蛋，等到雞蛋長大了，公雞跟母雞再結婚，就會生出更多的雞蛋。有了更多的雞蛋就會生出更多的公雞與母雞，等到她變成養雞大王之後，就可以去買很好看的衣服，這樣她只要穿著這麼名貴的衣服去參加王子的舞會，兩個人就會一見鐘情，從此幸福快樂的生活在一起。所以我們只要賣出一百套，一套一百萬，就可以賣到一億了。

韋德吞了一口水： 這不是我們部門的職掌範圍，不過你真的打算拿這個去給老大看？

吉娜： 有什麼不妥嗎？

韋德暗想，吉娜靠著布魯斯那票人，表現一直不錯。讓她栽次大跟頭，這樣專案處的director我就有機會了： 沒有呀，看來你們很用心，這個故事聽起來很有道理。我好像在那邊聽過這個理論？

　　現代的企業的組織規劃，大多數的假設，都是各部門彼此分工，然後部門與部門之間會互助合作，共同為了追求公司最大的利益為主。然而由於觀點的不同，以及個人利益的考量，部門之間，常常會彼此互相鬥爭，互推工作，彼此搶功，交相攻詰，而非互助合作。

　　在大公司尤其常見。你想要往上爬，不一定要自己立大功，只要同事都會出點意外，那你就有機會往上高升。身陷亂世之中，沒有野心的人，就會只希望茍全性命於亂世，不求聞達於諸侯。於是當他看到別人的計畫簡直是難以置信時，他可能還是會選擇繼續保持沉默，然後在事後才會在背後竊竊私語。而具有野心的人，搞不好內心就是巴不得你做了個徹底失敗的專案，當然也就會保持緘默啦。

　　如果你問他：『你為什麼要保持沉默呢？』通常得到的答案，是『這不是我的職權範圍。』

　　如果以部門分工的角度來看，這當然是對的。因為不歸你管的事，本來你就不應該插手介入。然而有很多公司，就是因為大家都抱持這樣的觀念，所以就會看著幾個莫名其妙的部門，把整個公司搞爛，然後公司不得不走上衰敗之路。

　　那當你看到路見不平之時，到底要不要拔刀相助呢？其實這就是門藝術了。在職場上有很多事情並沒有標準答案。答案通常會隨著你的地位，你的身份，你們公司的文化，以及當事人的個性有關。多一事不如少一事，這在大多數的公司，在大多數的狀況下，是會成立的。所以不歸你管的事，最好不要插手，對個人來說，這其實是很正確的一件事。要不然，有可能別人還沒出事，你自己就先被亂槍打死了。要知道，唱衰國運的先知通常會先被昏君抓來祭旗。

　　很多公司會想要避免部門獨善其身，所以會希望有一些跨部門的小組，可以來解決或者是預防這樣的問題。不過這些小組在組織中，不見得可以發揮功用。再加上看法正面樂觀的人所說的話，大家會比較愛聽，所以有些時候，即使有很多人已經發出諫言，主其事的人可能還是會決定大膽冒險的往前衝。特別是發揮諫言的人如果官位不夠大，在很多大公司裡頭，他們的意見簡直就被當做是不存在一般。

　　而這個時候，要發揮同儕的力量，通常就要透過私人的口語網路來加以擴散與傳播。蠻像是以往皇宮裡面的太監跑去找太后咬耳朵一樣。有些正常管道聽不到的故事，就會沿著這個管道跑到該聽的人耳朵裡。不過這會有用嗎？其實還是要看主其事的人的直屬主管。

　　所以同儕的力量沒有辦法發揮，這也算是在意料之中的事。此時，最需要研究的，是為什麼他的主管的直接指揮體系，到底出了什麼問題呢？這又通常跟所謂的分層負責有關。

我相信我的部屬，應該要充份授權
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　　很多當主管的人都聽過分層負責這件事。如果我下面的每個人都把事情自己就做得很好，那我上班的時候只要上色情網站逛逛，下班的時候去陪陪客戶跑酒家，公司的業績就可以蒸蒸日上，我也可以不斷升官發財了。

　　所以有蠻多人，都覺得要對部屬授權。這樣一來，要做的事就只剩下領導。這也就等於沒啥事做，只要你指出一個方向，我們通常稱之為願景，訂出你的期望，後面就不關你的事了。

　　授權看起來的好處是，如果成功了，這當然是我領導有方；如果遇到麻煩了，這就是這個人辦事不力而已。我只要跟著輿論一起來罵他，把他罵到讓大家爽了以後，再把他換掉。以後再看看他到底是不是條忠心的狗。要是他幫我揹黑鍋毫無怨言，那再找機會去補償他。這樣就ok了。

　　如果一個專案失敗了。看法比較正面的人，可能會覺得自己花錢買到了很寶貴的經驗，下一次應該會更好；不過再怎麼說，公司裡面一定會有一股檢討的聲浪。會想要知道到底錯誤是出現在那裡，到底那個倒楣的人，應該要為這件事扛起責任。下一次，是不是可以避免這樣的事情再度發生。

　　如果場面一個失控，演變成鬥爭大會，這時就要祭出分層負責原則，它可以讓上面的人在面對壓力的時候，把它巧妙地轉到下屬身上。當你搞獨裁的時候，很多決定就算不是你下的，你也很難規避最後的責任。不過當你實施民主政治時，你只要選對邊站，必要的時候跟著媒體一起罵你的屬下，這樣罪最重不過就是督導不力罷了。況且站在輿論旁邊罵，會宣洩一些不滿者的情緒。

　　當然啦，即使是獨裁者，要是禍闖大了，偶爾也需要下詔罪己。像是慈禧在八國聯軍後就曾下詔罪己。

　　基本上推諉三部曲的基本步調是這樣的。

我也很遺憾會走到這一步。
都是替死鬼部屬XXX的錯，我的錯只是在於太信任他
他實在是罪無可赦，我已經把他鞭打一頓了。要是你們要我再打大力一點請儘管說沒關係。我可以再打他打到你爽為止。

我們可以從跑步市長的一場記者會上面體會一下這門藝術的奧妙。

記者： 市長，市長，我們的醫療體系出現這麼嚴重的醫療人球事件，市府目前打算怎麼處理？

市長： 這個事件是一個悲慘的個案，我個人深表遺憾。

記者： 那官員疏失的部份呢？

市長： 這個事件暴露了整個醫療體系的問題(又不是我的錯，我只是比較倒楣罷了。)，我已經請我們的衛生局長，儘速檢討並且提出具體改進作為。

記者： 那會不會有人負起政治責任？

市長：
發生這樣的事，我們都感到相當的遺憾。我個人也感到萬分的痛心。(沒想到被媒體炒到這麼大，實在是讓我感到很遺憾。)按照分層負責的觀念，這件事是第一線的醫療單位出了問題。不過衛生局長，已經向全國人民道歉。他個人也已經口頭向我請辭。我的心情也和大家一樣相當沉重。我對於整個醫療體系，以及我個人，未能在事先預防這種悲劇的發生，感到十分的遺憾與抱歉。(我只是沒有事先預防而已。)所以我已經同意他的辭呈。至於後續的懲處，我們也會迅速組成專案小組來進行調查。(先打一下，要是媒體發表的民調還不滿意，再痛扁他一頓。)我們對於第一線的醫生，到底要負起什麼樣的責任，也會移送檢調繼續後續的調查，一切依法處理…

當然，官不計大小，當你出事時，每個人作法其實都差不多。再看一個總統的例子。

記者： 總統，總統，你對於最近的弊案有什麼樣的看法？

總統：
我對於這樣的情況感到萬分的痛心。身為一個政務官，沒有謹守他的分際。這樣的作為，實在沒有辦法讓全民接受。(我最多就是管教部屬不力啦。)我們已經在發現事實的第一時間，進行了最嚴厲的處份，連他的尪仔標徽章都已經連夜沒收了。(我已經扁他一頓了。)並且請檢調開始針對裡面的不法情事進行調查。(你們要再逼我，我就再繼續扁他扁到你們爽。)我們也會檢討目前的缺失，成立超然獨立跨黨派的總統府內狗仔隊，在新聞還沒爆之前就先把這些會被爆的狀況事先掌握住…

(作者註：這兩個例子，借用了最近發生的一些政治事件，不過內容純屬虛構，尤其是作者自己加註的旁白部份。要是猜中了政治人物的心聲，純屬巧合。)

　　看到這裡，很多人就會說，那我在採用一個計畫之前，先仔細地評估一下不就得了？幹嘛到後面才來做這些推諉卸責的事情？

　　未來的市場，未來的趨勢，其實都很難具體的預測。可以講出個大方向，就已經會被供奉為神諭了，例如有名的摩爾定律是指：『IC上可容納的電晶體數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。』可是知道摩爾定律的人，必不見得會知道要在20年之前就應該要投資英特爾(intel)。我可以斷言，人類將會越來越長壽，可是我就沒辦法知道，那家生技公司會因為推出長壽保健產品而大發利市。

　　大多數人在做計畫時，並沒有時間也沒有精力可以做出一套核能電廠事故應變計畫。所以當你嘗試著要準確預估未來時，有名的莫非定律總是會打亂你原有的規劃。這也就是為什麼大多數我們期望在事前就準確預測未來，或者最少做好應有的準備非常困難的原因。在這種時候，任何一個專案都會伴隨著一定的風險。需要我們在專案進行的過程中，隨時注意各項可能的徵兆來調整方向。

　　那只要做好風險管理就好了？這說來簡單。不過實行上很困難。因為風險常常是在不知不覺的狀況下累積下來。會害死你的，都是你信任的人。越是你的親信，位子做的越高，越有可能捅出大麻煩。當他講了很多好話，你也聽進去了，你就會開始擁有許多美好的期待。而當你越信任他，你就越相信他不會害你，這樣一來，你就會在沒有警覺的狀況下，喪失了管理機制裡面，直屬長官應該要盡的責任，而揹下超出你所預期的風險。

主管好大喜功，不切實際
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　　當你坐到了很高的位子，所有的屬下在把訊息傳遞給你之前，就會先經過層層的整理過濾與加料。所有期待獲得好處的人，就會開始在你面前有意無意的歌功頌德，久而久之，很多人就會以為自己是天上神仙投胎。

　　特別是當你從一個職位高昇到另外一個職位時，再繼續不斷往上爬時，除了你的薪水會增加，頭銜會變大之外，你的自我，也會跟著不停地被放大。當人在順境的時候，不管做什麼，都會覺得意氣風發。

　　慢慢地，一個本來業績年年成長都有20%的人當上了主管，就會期待自己可以每年成長30%。去年增加了50%，今年就要成長100%。當你越沉迷在一定要成長多少幅度的想法之中的話，慢慢地，那種普通的報酬就不能滿足你。你會期待自己上場一定要揮出特大號的全壘打。也就是說，有些時候，整個公司的企業文化會造就好大喜功，不切實際的高階主管。

　　當你追求的是一飛沖天式的成長，而非穩健的改革時，你就要承擔比你預期要來得高的風險。在這樣的過程中，常常你會為了要推動這個偉大的任務，而完全不管風險，甚至會故意隱瞞甚至偽造某些事實，來加強你的說服力。

比如說：

在競標專案時，業務經理對客戶拍胸脯保證，如果我們得標，這個案子的人力絕對沒問題，一定可以在時間內完成
高鐵在2005年年底前一定可以通車，北宜高速公路一定可以在2005年年底通車
某黨總裁發表告台灣同胞書：一年準備，兩年反攻，三年掃蕩，五年成功
慈禧在請求義和團勤王之前，看到了神功護體，刀槍不入的絕世高手
美國在攻打伊拉克之前，發現了伊拉克擁有大規模毀滅性武器的證據

　　沒有立下天大的志向，就不會擁有天大的成功。所以好大喜功並不見得不好。在企業經營時，一意孤行與擇善固執，其實是以成敗論英雄。經營一家企業，一定會有需要承擔的風險，因為風險的背後，其實隱含著豐厚的報酬。問題並不在於，你為什麼要去冒險，而是在於你在做判斷時，推論的過程到底是什麼，可能的風險到底是什麼，以及你是否已經真正做好了最壞的打算。

(中)
(本文共分上中下三期)

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冷日
(冷日)

發表時間：2008/3/14 8:48

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在不斷加注的過程中，風險超出你能承受的範圍
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某香港賭片典型場景。

賭神： 一百萬美金。

俗辣臨演： 我跟

壞蛋邪惡賭王： 我跟

發牌手每個人都再發了一張牌。

壞蛋邪惡賭王： 我再大你一億美金

俗辣臨演看了看手上的爛牌： 神經病，算了，不玩了，真倒楣，輸掉一百萬

賭神： 我跟你一億美金，再加上一百億美金，我梭了。

　　如果你也坐在這個牌桌上，你也遇到賭神在玩你。你已經押了一億美金，不再跟牌，錢就被賭神拿走了，可是繼續跟下去，你有可能會輸到脫褲子。那你到底是跟還是不跟？

　　我們常常提到高風險高報酬，可是大多數時候，其實只有看到高報酬，卻低估了高風險，或者自以為做了完整的風險管理計劃，可是結果卻遠超出預期。特別是當你已經押了一大堆籌碼進去之後，你真的有辦法說抽手就抽手嗎？

　　所以原本以為一年會做完的案子，到了一年屆滿時，你告訴自己，糟糕，看起來可能要再做一年。可是現在如果不做了，這個案子先前投下去的經費就當做是完全的虧損，除了商譽獲得影響之外，還有一筆收入就收不到了。那要不然就再做下去吧。每一年進行風險評估，每一年都決定要繼續做下去，於是一年的案子做了五年。而整個花掉的經費，膨脹到原本一開始估計最壞狀況的五倍。

　　這種風險最可怕的地方，在於這個財務的黑洞，是慢慢地被撐大的。不是一夕之間就冒出來。所以常常會因為它的緩慢成長，而讓管理人員失去戒心。等到你非處理不可時，則可能又會面臨，那到底是要放棄呢？還是要繼續進行急救？

　　會有人跑去韓國的賭場，坐在賭桌上一個晚上輸掉一百萬美金，就是這個原因。當你坐在賭桌前，你並不是一次就把一百萬美金輸掉的。而是在緩慢不斷加注尋求翻本的狀況下，慢慢把自己的資源不斷地丟進去，越輸越多，就越押越大，到最後才會輸到回台灣之後被黑道討債，只好想辦法從公共工程中弄點油水回家花花。

　　沒有人可以準確地預測未來，大多數人就算事先看出問題來，意見不被重視也是常有的事。不過當你某一天忽然警覺，發現自己已經深陷泥沼時，這時候應該怎麼辦呢？

當你發現自己踩在流沙上的時候
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　　不管我做了多少風險管理的工作，很奇怪，有一些對於專案進度會產生重大影響的事件，還是會突然之間就無中生有的出現在我眼前。或許有一些事前的徵兆，不小心被我忽略掉，而沒有加以事先預防。不過大多數我看到的狀況，是在一轉瞬之間，你就會發現自己踩在流沙上。

　　這可能是因為我的專案管理能力太差所造成的。不過當你發現你自己踩在流沙上時，你會想要做些什麼？

　　這個洞如果太大了，有些人就會開始尋找下一個可以棲身的地方；如果看起來你還沒有陷得太深，有些人會開始想要隱瞞實情，自己想辦法趕上進度；不管這個洞有多大，都還是會有些人會裝做一切都不存在，然後期待事情自己會自然而然地好轉；也有些人會實事求是的進行評估，然後想想有沒有什麼可以解決的方案。或是應變計畫。

　　最好的解決方案當然是實事求是的進行損害控制。你跟老闆講一次不聽，講兩次不聽，可能講個十回，他就會覺得，割地賠款可能並沒有表面上那麼糟糕。八國聯軍要打過來的時候，就有一些官員去跟外國人簽訂了『東南互保章程』。大丈夫要能屈能伸，這邊虧一點，別的地方多賺點回來也就算了。

　　可口可樂的故事其實有個快樂的大結局。在該設停損，放慢腳步時，他們選擇了傾聽，而非一意孤行，繼續把所有資源全部投入無底洞之中。

　　這種決定當然會有政治上的影響，比如說有人的年終考績可能就會因為這樣而完蛋，也有人可能會因為這樣而被放到冷凍櫃中，永世不得翻身。不過如果你只想聽好消息，而拒絕傾聽壞消息時，那麼當你的部屬為了要繼續自己補救這個問題，而孤注一擲地把所有的資源投入一個無底洞時，有可能一次就會把你整家公司都賠光。例如英國具有悠久歷史的霸菱銀行，就被一個新加坡分行的明星期貨交易員李森一個人給弄倒了。

　　新的產品，新的市場，新類型的專案，對很多公司來說，都是一種很大的風險。會不會成功，你可能做了很多問卷調查，你做了很多的市場分析，你可能想要從你已經有的經驗去進行推斷，然而，大多數這種類型的推估，都是徒勞無功的嘗試。可口可樂的故事告訴我們，任何時候，都應該要有你的預測可能會出錯的心理準備。認輸絕對不可恥，保留翻身的實力，才有機會在時來運轉的時候翻盤。

　　如果你開發的是相當原創性的東西，你所進行的估計，其實大多都只是紙上談兵而已；不過如果你開發的是現在市場上已經出現的東西，那麼就會有一些方法，可以讓你在進行估計與規劃時，可以有一個可以遵循的依據。接下來，我將會跟大家聊聊一些跟Project planning有關的主題。

■ 大小很重要(Size Really Matters)
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熱門call in節目現場，主持人拿出一張政府高官與商界聞人，同時至國外賭場遊玩的照片。

邱姓立委： 這一看就知道，是商人招待政府高官去國外賭錢，這中間一定有弊案。這一定是總統授意，怕在國內被人撞見，特地帶到國外去商量要怎麼掏空國家。我呼籲總統要為此向全國人民道歉。我也會在立法院中提出質詢，要求檢調立即進行偵辦。

李姓立委： 你看這兩個人的鼻子長相，就知道他們性需求一定非常強烈，我強烈質疑他們一定在賭完之後，會有part 2，part 3，會發生性醜聞。我建議水果日報與數字周刊儘速公布狗仔跟拍照片。我呼籲總統要為此向全世界人民道歉。

政治評論家：
康德曾經說過：『我的肚子好餓呀！』亞里斯多德曾經說過：『肚子餓就要吃東西。』你們看這個官員他臉沒有朝賭桌，我強烈懷疑他一定是肚子餓了要來找這幾個在賭博的人去找東西吃。接下來，他一定是要商人招待他去吃山珍海味。飽暖思淫慾，吃飽了以後有part 2，part 3一點也不足為奇。身為政府官員還接受商人招待到國外賭錢玩女人還吃宵夜，我鄭重呼籲總統要為此道歉下台。

對頭政治評論家： 鄉親呀，你們看，他們到國外去，就單純是要出去玩一玩散散心嘛。從他賭桌上的籌碼，可以看出來他們雖然輸了一屁股，還是面不改色。這分明是慷慨帥氣地去跟外國人鞏固邦交國的友誼嘛。這才是台灣人的氣魄，這才是愛台灣啦。不過就是一個人去賭場賭賭錢，就要總統向全宇宙道歉，還要總統下台，這樣有道理嗎？這只有不愛台灣的人才會這麼沒良心啦。

　　同樣一張照片，每個人因為立場不同，就會有不同的解讀。就像每次選舉，總有不少人從風水堪輿學的角度來看各個候選人，到底那個會當選。有些人會說：『嗯，XXX因為祖先陵寢剛好處於龍脈之上，其氣極旺，一定可以順利當選。』另外一個人，就會從競選總部的風水來討論。最後一個人，可能又會從面相學來看，不同的人從不同的角度來看，可能又會有完全不同的推論。

　　大多數時候，當我們在估計一個從來沒做過的專案時，其實就像是看著一個候選人的長相，就得要猜出他會不會當選一樣地困難。

　　要知道答案，最準確的方法當然是等到選舉完了以後，就一翻兩瞪眼。這就跟當你案子做完之後，就很清楚到底會花多少錢，會花多少時間一樣。

　　不過，我們沒有辦法在樂透還沒開獎之前，就事先知道得獎的號碼，專案管理也是一樣。所以通常只能憑著有限的資訊，開始瞎猜。我們有一個比較專業的說法，叫做估計。如果你用estimation，看起來就更優了。

　　通常，在一開始的時候，你會有一些以前的經驗，還有客戶大概要做什麼的想法。這就跟我們在猜樂透號碼時，最少還可以知道以往開過什麼樂透的號碼一樣，你可以有一些讓你下判斷的依據。不過，這就已經是你所擁有的全部資訊了。

　　話雖如此，可是這世上還是會有人猜中樂透頭獎號碼。所以只要你運氣夠好，也有可能會讓你猜中到底會需要做多少天才有辦法把這個案子結掉。

　　然而當客戶要問你，你這個schedule是怎麼估出來的，那也不能隨口瞎掰。總要說一副看來可以交代得過去的理論。想想看，如果光看一個候選人的臉，就要你猜出他得票數會有多少，你會怎麼辦？光報票數嗎？這好像不夠，你還得告訴他，為什麼你會這樣推論。

　　以軟體專案來說，通常管理階層會想要知道的，就是一個案子大概需要多少人，做幾個月，要花多少錢。有太多的老闆，唯一關心的就是：『你這個案子要做多久？要多少人？要花多少錢？』

　　要回答這種問題，就必須要有一個方法可以定義，到底一個案子有多大。如果我們可以知道一個案子的大小，感覺起來就可以猜出來，大概會要多少人，要做多久，要花多少錢。就軟體工程來說，這就叫做估計專案的大小。

　　既然要估計，第一件事，當然就是找看得到的部份，然後開始推論。這就跟風水老師，要解釋你的命運前，會先描述一下你的長相是一樣的道理。

布魯斯經過某廟前地下道，經過一位算命老師的攤子前。但見招牌上寫著『正宗唐朝欽天監袁天罡傳人布衣神相袁鐵缸』。 這位老師看到布魯斯經過，便說： 『年輕人，看你神色匆忙，想必是為了專案纏身。要到廟裡求香拜拜。』

布魯斯大驚： 『先生真是神機妙算，我最近要接一個案子，這個案子很大，我覺得風險很高，雖然寫好了專案計畫，還是覺得很心虛。這是來請神明保佑。沒想到遇到先生神算，還請先生指點迷津。』

布衣神相袁大師： 『嗯，我看你，天庭飽滿，一生衣祿無虧，地額方圓，晚歲定是榮華富貴；骨骼清奇，自然是貴相：且劍眉鳳眼；稟性豪強，神急眼圓，志高心狂；不過…』說完若有所思。

布魯斯： 『先生但說無妨。弟子必有重謝。』說完馬上掏出千元大鈔。

布衣神相袁大師沉吟了一會兒：
『嗯，我看你，印堂發黑，雙眼煥散無神，分明是多日加班，心力交瘁。按照你印堂發黑的程度來判斷，你的project最少會比你現在的預估要多花上一倍的時間，花費最少會高出現在預估的三倍。』

布魯斯聞言又驚： 『先生，難道沒有化解之道嗎？我要是估出這樣的數字，會被fire呀。』

布衣神相袁大師： 『相由心生，命隨運轉。如果你們的專案團隊可以每天準時下班，不要使用過多無聊的政治手法進行干預，或許尚有一線生機。不過你還是估的太唬爛，delay也是沒辦法的事情。要改schedule我看也不可能，因為你的競爭對手個個比你所報的時間更誇張。這樣吧，你每天回家後把這本獨孤寶典拿回家好好念念，應該可以幫上一點忙。』

　　照算命老師的說法，專案的schedule基本上就跟你印堂發黑的程度有關。因為當他沒有太多資訊可以判斷的時候，就只好找一個參考的指標。就跟坊間傳說男人的性能力，可以從觀察鼻子大小與形狀就推斷出來是一樣的道理。所以我們在估計專案大小時，通常就會先找一個指標，例如可能就有人會用鼻子長度來代表猛男指標。只要他的鼻子又大又長，這就表示他的能力十分勇猛。

　　這種理論非常直覺，所以不難理解，在軟體行業的歷史上，第一個被想到的方法就是如此。一開始的時候，其實大家的想法也蠻簡單的。我們就先估計看看做完這個系統，到底要寫少行的程式。寫越多程式就應該要花越久，這樣不是就很簡單？我們只要看看程式設計師一天平均可以寫多少行程式，而系統大概總共要寫出多少行的程式，算一算就可以算出來系統要做多久了嘛。

　　這就好像上菜市場買豬肉一樣，先搞清楚一斤多少錢，接下來就稱重，稱完重就可以知道到底要付多少錢給老闆。你先估計你要把這個系統完成，把原始碼印出來，到底會有幾斤重，而一個programmer一個月寫出來的原始碼又有幾斤重，除一除就知道大概需要多少個人月才能做完。所以只要可以唬爛出總共要寫多少行程式，就可以拿以前的生產力數據，來編出專案到底要開發多久，到底要做多久的時間。

　　所以在資訊界裡面，最剛開始被選來當做指標的東西，就叫做KLOC( loc指的是line of code，而K在電腦裡面通常指的是一千，所以這就表示一千行的程式碼。)也就是說，我們只要估計到底一個系統要寫多少行程式，就可以計算出到底要花多少個人月才可以把系統做出來。

　　問題是，程式設計師的生產力並沒有辦法直接用程式到底寫了幾行來衡量。我印象比較深刻的例子出現在以往微軟與IBM的工程師彼此合作，共同開發作業系統的年代。那時候IBM的人全部用KLOC來計算生產力，而微軟的員工，有不少人為了讓程式執行的速度提昇，還改寫別人的程式，把它給縮短，所以有了負的生產力。

　　可是經過實驗證明，微軟工程師所寫的程式雖然短，可是跑起來就是比較快。實驗歸實驗，IBM的工程師，還是做著投影片，來證明微軟工程師的生產力是負的。(作者註：請參考智庫出版憂鬱巨人-IBM一書。P 124)

　　所以KLOC，如果照這樣的看法看來，還得要照不同的族群去做調整。超人飛得就是比較快，所以凡是克卜頓星球過來的居民，他的速度就要乘上一萬倍。

　　不過同一個東西給不同的人去執行時，會有不同的速度，這也就表示我們在進行估計時，其實你做出來這樣的估計就沒有什麼用。因為實務上你很難看得出來，這個人是超人化裝扮演的記者克拉克，還是他就純粹是個凡人克拉克。

　　所以當我們在實際生活中發現反證後，就會開始有一票人主張，性能力，跟鼻子長度沒有直接的關連。另外一群人會告訴你，你搞錯了，KLOC指的是一個人嘴巴的長度，而不是鼻子的長度。所以你當然會猜錯。

　　不管怎麼說，就有人改用另外的一套方法，去估計專案的大小。這種估計方法，我們稱它為function point(功能點)。對於這些相信function point的信徒來說，他們找到了另外一種可以在專案還沒全部做完之前，就估計出專案大小的指標。

　　提到Function point，讓我想起我在看電視轉播奧運比賽的高空跳水。如果你在空中可以滾個三圈半再轉體個360度，然後入水，這種的就是難度4還是多少，基本上只要沒有把脖子跌斷，又可以順利完成動作的話，就會有9.5分。

　　Function point的概念也很像。他先做了系統的初步分析，大致上了解系統到底有多少功能需要完成。功能越多，基本上系統就越大。主要的算法，是配合系統分析所使用的方法來統計，計算的方式就是照系統應該要接收的輸入有多少畫面，輸出有多少畫面，儲存的資料檔又有多少個…

　　計算完之後，再依據系統的複雜程度去加權計算。最後再乘以一個風險因子，就可以算出一個分數，這個數字，就叫做function point。

　　簡單的說，就是先算算有多少功能，再依據系統的特性，乘以一個加權的分數，再乘以風險評估的分數(risk factor)，就是function point。

　　為什麼需要乘以一個加權的分數呢？理由很簡單。從高台上跳個一百圈再入水，跟直接頭上腳下一圈都不轉就入水，如果得分還採用相同的標準，鄉親啊，你說這樣還有天理嗎？又不是韓國來的裁判，當然不能這樣子搞。所以按照功能算完了之後，就要依據系統的特性，來乘一個數字。

　　那風險因子又是什麼東西？這就牽涉到系統的開發，跟什麼有關了。

　　除了系統本身的特性之外，另一個就跟開發的人有關。如果開發的人沒有相關的經驗，這樣出錯的機率就會提高。如果給了一個很不合理的schedule，那麼delay的可能性也會提高。

　　就是因為可能影響project schedule的因素很多，所以除了專案本身的特點之外，就應該做個風險評估，這樣一來，我們在估計時，就會比較準確。

　　要特別注意的是，這裡就已經乘了兩個數字。一個是跟專案本身特性有關的數字，另一個是跟要做的team，跟當時所處的環境有關的數字。如果兩個同時都估錯了，乘起來可是很嚇人的。

　　如果採用了科學的方法，就真的會有比較準確的估計嗎？採用function point，就真的會比使用KLOC好嗎？其實未必。人的因素有可能會大過於一切。

吉娜： 我覺得你抓的的risk factor太高。

布魯斯： 怎麼會！你可以仔細看看我的風險評估報告。

吉娜： 報告也是你寫的嘛。你現在把它設成2，這樣我們等於加了100% 的buffer上去。總價給你一乘就成了三千萬。這怎麼有可能標得到？

布魯斯： 我是很實際的在做風險評估呀。

吉娜： 你回去再看看有沒有什麼可以降低風險的方法。既然你自己可以進行事前的風險評估，就表示我們可以做一些事情來預防風險發生的機率。我們報價最好是可以低於兩千萬，你risk factor不能超過1.3。

布魯斯想，我講不過你。不過這樣子一來，還做什麼風險評估呀？根本一點意義都沒有。

　　即使你可以把人的因素給去除掉，這也不表示你的預估是萬無一失的狀況。在專案管理的世界裡面，有很多理論，其實只具有統計上的意義。你硬要把它套上科學的外衣，其實不見得合用。

　　這是什麼意思呢？如果連續五期樂透，都沒有人中大獎，那是不是這一期就會開出頭獎來呢？按照機率來說，這種可能性會比較低。可是機率比較低，並不代表這一期就會有人簽中大獎。

　　不管你用的方法再怎麼科學，這個人的鼻子雖然碩大無比，可是當你跟他到了賓館才發現，他只是巨鼻症的患者，實際試用起來，還真是讓人失望透頂，那也是莫可奈何的事情。

　　在專案管理的世界裡面，不管你再怎麼樣地科學化進行客觀的分析，這個案子原本估計是一年，拖到三年才做完，那也是沒有辦法的事情。況且，你沒料到的事，都會比你意料中的多很多。

　　更不要提以台灣的專案市場來說，在你進行估計之前，大多數時候，根本就沒有進行系統分析的機會，這就好像一個人只能拿著望遠鏡，看看三公里外的一群人，從每個人的鼻子大小，去猜測他到底有多勇猛。這能夠有多準？還不要提鼻子大小會不會一定跟小弟弟有關咧。

　　當然啦，現在物件導向的分析與設計很紅，所以有一些人，就會從物件導向的分析方法這方面來進行專案大小的估計。因為物件導向的分析，通常都跟一種叫做使用案例(use case)的東西有關，所以就有個新名詞，就叫做use case point。基本上，就是另外一種判斷專案大小的指標。

　　那這樣說起來，這些方法不就是都是沒用的？這倒也不盡然。如果你專注在於開發某種特定類型的系統，或是擁有相當有默契的團隊，數據化後的指標，還是可以幫你估計專案的大小。而這樣的準確度，也確實有可能會比較高。不過這樣的作法，只是讓你擁有一個看起來很繁複，並且很有可能可以降低誤差的作法。算是提高你猜中答案的機率。跟你是否真的可以猜中答案，並沒有絕對的關係。

　　估計完專案的大小，事情就了結了嗎？

　　如果你真的這樣想，那就真的是太過天真了。

　　因為我們估計出專案的大小之後，其實並沒有隨之提出任何關於專案的時程，以及專案花費的數字呀。老闆問你時，你光跟他講說，這個案子會需要1350點的function points，一點意義也沒有。你需要回答他，這個案子需要10個人來做，然後要做一年半。

　　所以這裡就湧現了另外一個問題，你估計出專案的大小了，接著你也從業界的參考數字算出要多少人月了，可是這要怎麼對應到schedule？沒有schedule，光從人月的預估，就可以猜出專案的成本嗎？

　　沒有錯，這裡又開始不科學了起來，就像一個預言家仔細看著天象圖，跟你解釋了半天滿天星斗的位置，接下來卻跟你說，因為你人太胖，肚子太大，所以很有可能會有高血壓。最後還加了一句，這是從天象中觀察出來的喔。

　　你會相信他嗎？我不知道，最少他在講解九大行星各自代表什麼含義的時候，看來很有說服力。

　　很多人覺得這樣不好，我們應該要科學一點。所以會開始想要收集一些統計數據。也就是說，你得要在專案開發的過程裡面，收集各式各樣的數據。這樣以後才有辦法做統計上的分析。不過，這就又是另外一個主題了。

(下)(全文完)
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