軟工藝術 : [轉貼]獨孤木專欄─義和團式的專案計劃 (上)

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冷日 (冷日)	發表時間：2008/3/14 8:46
Webmaster 註冊日: 2008/2/19 來自: 發表數: 15771	[轉貼]獨孤木專欄─義和團式的專案計劃 (上) 爪哇教室 >> 獨孤木專欄─義和團式的專案計劃 (上) 　　滿清末年，彼時中國積弱不振。來自世界各地的外國人都拿著洋槍洋砲跑到中國來搶錢，你要是不拿錢向他買東西，他就餵你吃鴉片，讓你被他控制，然後心甘情願的把口袋裡的錢掏出來給他。 　　那時的清朝朝廷跟外國人開戰了好幾回，是打輸也賠款，打贏也割地。弄到後來，只要看到外國人，又是畏懼又是怨恨。原本以為自己是泱泱大國的清朝人，不得不面對自己國家不爭氣的事實。 　　從打架打輸開始，就有一票人主張中學為體，西學為用，我們要師夷之長技以制夷。只要學會怎麼樣做洋槍洋炮，學會建造洋人的大船，就可以再次恢復國威，成為天朝上國。 　　誰知，洋務運動搞了幾年，中國跟日本開打，甲午戰爭還輸給原本不放在眼裡的島國日本。那時候整個人心士氣，當然就為之丕變。光緒皇帝在慈禧太后底下活得一直不痛快，就弄了個百日維新，想要當個聖君。結果奪權失敗，沒多久就被慈禧太后整肅，把他軟禁起來。自此之後，朝廷等於是個廢物了。想要革命的人就開始立志要救中國。 　　另外還有一群人，原本是白蓮教的一支。起初是以反清復明為職志，清朝政府還曾經派兵去圍剿。後來逃命也逃得累了，就利用了人民仇外的心理，把口號改一改，追隨一下流行改成了『扶清滅洋』。幾個大官覺得勦匪蠻累的，就開始建議朝廷招安，還有人上報慈禧：『這些都是忠君愛國之士，練有一身刀槍不入的神功，只要靠神功護體，就可以刀槍不入。』 　　後來慈禧信以為真，就默許這些義和團對全世界開戰。開戰的方法居然是攻打各國駐中國大使館。後來八國聯軍打過來，慈禧就拋棄京城逃命去了，這些練有絕世武功的武林高手，這下子就被當做是練槍的靶子打。 義和團教主： 兄弟們，我們擁有神功護體，一定可以刀槍不入。讓我們殺光這些欺壓我們清國人的洋鬼子吧。 義和團教徒： 教主聖明，我們一定可以攻無不克，戰無不勝，殺呀！殺呀！~~啊~~~~ 沒多久，一堆義和團教徒全躺平了。 　　當時一位白蓮教徒白先生，他的魂魄曾經在2004 總統大選時，call in到當時台灣最紅的政論節目，2X00全民亂亂講：『即使像是我們這種苦練多年金鐘罩鐵布衫的練家子，遇到20世紀初年的落後槍彈，一樣個個躺平。面對21世紀，歷經了一個世紀以來的槍彈進化，阿扁居然只有肚皮輕微擦傷，足可證明他果然是天上紫薇星下凡的真命天子，擁有神明庇佑。連戰跟宋楚瑜會輸，這是天命呀。這真是既生瑜，何生扁呀。』 　　故事講完了，這一個故事的重點當然是告訴我們，如果生小孩期望他當大官，期望他可以當總統，名字裡面千萬不要用到瑜這個字。叫周瑜會輸給諸葛亮，叫宋楚瑜會輸給陳水扁。 　　閑話剪斷，義和團到底跟軟體開發有什麼關連？ 　　老實說，很多人在進行軟體專案規劃的時候，都會有義和團上身的現象。無論外在環境多麼險惡，只要我擁有教主保佑，就有神功護體，可以刀槍不入，攻無不克，戰無不勝。所以兄弟們，不管實際上到底案子看起來有多困難，大家放心，一定沒問題。 吉娜： 這個案子要做多久？ 義和團團長： 三個月。 布魯斯吃驚的說： 三個月？這樣有任何的buffer嗎？你有抓任何risk factor嗎？我怎麼覺得少說也要六個月！ 義和團團長模仿了一下李小龍： 啊剎！啊剎！相信我，只要三個月。我一定把他做完。Risk factor？六個月？(模仿李小龍伸出食指左右搖晃後，往地上吐了一口口水。)這是沒有練過武功，對自己能力沒有自信的東亞病夫，才估的出來這種可恥的schedule。 布魯斯： 不會吧。我只是不希望我們太過樂觀。要是給客戶太過樂觀的期待，到時候做不出來就慘了。 義和團團長： 你一直challenge我，敢情是懷疑我的能力，覺得三個月還太久，不好意思明講吧。好啦，我等一下去請三太子上身，他的法力比較強，應該可以保佑我在兩個月內完成，這樣就有一個月的buffer了。 布魯斯想，怎麼遇到個瘋子呀。真倒楣。 　　當然啦，這個世界上練過白蓮教秘傳神功的瘋子畢竟有限。感謝老天爺，這世上我們還有同事。有些時候，你自己沒練過功沒關係。只要你同事練過就可以了。就算你不確定他有沒有練過也沒關係，只要你相信他有練過就成了。英文說的好，seeing is believing。你只要看到同事坐在你對面，就可以相信他一定辦得到。 本田： 我覺得你們一定可以在3個月之內做完的。 布魯斯： 怎麼可能！我們從沒做過銀行的案子。 本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。 布魯斯： 話不是這樣講，3個月，又是不一樣的domain。還不要提，光使用者訪談最少就要一個月了。 本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。 布魯斯： 話不是這樣講，這個案子的測試環境特別複雜。光是架這個測試的環境，就要花掉很多時間了。 本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。 布魯斯： 我們再強也是有極限呀。這樣做的risk太高了啦。 本田： 我知道你們一定可以的，你們技術能力這麼強，一定沒問題的。 ※作者註：我很想讓對話繼續下去，因為有一個人講的話可以不斷複製後再貼上，高興的話，寫個一萬字都不是問題。不過再這樣搞下去，編輯還會付版稅嗎？ 　　不管是什麼時候，當你發現你的團隊裡面有人開始在進行義和團式的估計，請注意，苦日子就快要來了。我相信，現在在世上的某一個角落，一定有人正在規劃一個專案，而那個專案的整個計畫，是建立在everything will be just fine的假設之上。 　　有些人會認為，我們當然自己要對自己有信心，如果我們自己都對自己沒信心，誰還會相信你呢？所以就會提出一個超級樂觀的假設。反正那個專案不delay？ 　　另外一種人則是認為，如果他抓了夠多的buffer，就會有一些負面效應出來，例如標不到案子，老闆會罵人，股東會生氣，組員會離職… 　　也有人認為，如果立了一個完全不合理的deadline，反倒可以激起大家的士氣，願意努力加班達成不可能的任務。 　　軟體專案的管理，可以是一門科學，讓你用數字與事實來講話；也可以是一門玄學，讓奧妙難測的術語(buzzword) 與頭字語(acronym)來讓你把不懂的人電到神經衰弱；可以是一部血淚斑斑的奴工血淚史，裡面充滿奴工被剝削的無奈心情以及高階主管作威作福的醜陋行徑；也可以是一部勵志奮鬥的熱血青年日誌，描述偉大的將領在惡劣艱困的環境之下，奮力行軍獲得勝利的歷程。 　　當我們在進行計畫時，並不是遵循我們對於事實的預估，而是建立在各式各樣的政治理由之上時，你或許可以成為一個很好的政治動物。不過你會在這樣的過程中，喪失了很多東西。 　　樂觀並不是無知。當你做決定沒有基於事實去推估，而是一廂情願地進行規劃時，你會失去規畫一個可行的計畫，以及預估各項資源與時程的能力；你也會喪失遵循合理的計畫，並且進行管理的機會；你會失去很多人對你的信任；你也會失去整個團隊的成員對你的信賴。更重要的是，你會讓你的專案，陷身於不可預知的危險之中。 　　所以當下一次有人請你對一個專案進行預估時，在你高喊：『神功護體，刀槍不入』前，請先想一想，你的金剛不壞護體神功，真的練到了第九層嗎？自己進行自我催眠，告訴自己一切都沒問題，這樣真的比較好嗎？ 　　如果你覺得需要建立一套可長可久的標準，也就是說要有一套比較科學化而系統化的方法來進行估計的話，其實會牽涉到的問題就蠻複雜的。我會試著在後面的主題之中，與大家分享我自己的體驗與看法。 　　不過在跨入專案管理跟理論有關的主題之前，另外一個值得討論的重點是，有人要學義和團胡鬧這也就算了，這後頭到底是誰撐腰的？誰扮演了慈禧太后的角色呢？要是沒有慈禧太后縱容義和團，八國聯軍也不會打到北京來呀。 　　這就牽涉到下一個主題。 ■ 慈禧太后型的主管 ============================== 　　七零年代中期，百事可樂在電視上播放了一系列『百事可樂的挑戰』廣告，在廣告裡面，你會看到一堆人對兩種沒有標明品牌名稱的可樂來進行口味的比較，測試結果指出，喜歡百事可樂的人，跟喜歡可口可樂的人，比例差不多是三比二。 　　這樣的廣告，對於當時居於軟性飲料龍頭的可口可樂，當然是蠻丟臉的。可口可樂一向是以喝完可口可樂之後，你就會歸屬於一個美好的世界來當做廣告訴求。遇到這種比較性的廣告，他們實在是束手無策。這就很像是你到了野外肚子很痛時想要上廁所，到了一間唯一的廁所，可是門一打開，哇，這居然是全世界最骯髒的一間廁所。前人剛剛留下他的紀念物，旁邊飛舞著不曉得剛剛沾惹些什麼髒東西的蒼蠅。你想要離開，可是肚子裡面的黃金先生告訴你，他們已經打開機艙口準備要跳傘了。 　　可口可樂的領導階層，有沒有這麼苦惱我是不知道，不過當時這些廣告，對他們來說，就跟廁所裡面的蒼蠅一樣，你雖然看了覺得很噁心，you still have to live with that. 這對他們當然造成了相當大的壓力。在他們的印象裡面，可口可樂應該是全世界最好喝的飲料呀，如果口味輸給了百事可樂，那是不是該改良口味？ 　　改變可口可樂的口味？！這在可口可樂公司裡面，等於是在天主教的教會裡面，高喊要把所有聖經燒掉一樣的褻瀆。不過，想要賺錢賺到爆的商人，還是大膽地開始了這些研究計畫。 　　西元一九八五年四月二十三日，可口可樂公司為了迎戰百事可樂所舉辦的可樂口味測試廣告，決定正式推出新口味的可口可樂。在推出之前，董事長古茲維塔(Roberto Goizueta)信心滿滿。畢竟經過十九萬次不標明品牌的口味測試中，55%的人比較喜歡新可樂。他相信，新可樂一定會在市場造成轟動。這是有史以來最有把握的一次活動。他終於可以獲得貨真價實口味第一的可樂了。 　　孰料新可口可樂上市之後，批評抗議的聲浪，如排山倒海而來。喜愛老可口可樂的群眾們開始發動各式各樣的抗議活動，各個媒體對可口可樂公司進行不斷的批評，喜愛可口可樂的群眾們開始屯積原有的可口可樂，並且在各個地方發表他們對於可口可樂的回憶。對於喜歡可口可樂的人來說，重要的不是單純口味這件事，而是可口可樂所伴隨著的成長記憶。畢竟，每個人都被廣告洗腦洗那麼久了，可口可樂已經自動與對於舊事物的優美回憶緊緊地纏繞在一起了，現在這個古巴過來的移民居然要把可口可樂廢掉？鄉親呀，這還有王法嗎？ 　　也許只有在美國，一個飲料改變配方才會不斷地佔據媒體的版面。不過抗議聲浪不只來自媒體，還有各地的通路與裝瓶廠，通通都反映了想要恢復原有配方的心聲，古茲維塔與他長期的夥伴啟歐夫(Donald R. Keough)，面對這樣的處境，原本期望壓力會在大家喜愛上新口味後平息。沒料到新口味也因此被消費者宣判了死刑。消費者根本就把新可樂當做出氣筒。不需要太大的大腦，沒有多久的時間，他們就決定重新生產老配方。所以市場上，重新擁有了古典可口可樂(Classic coke)。從停產到恢復生產，前後不到三個月。 　　這段有名的歷史，行銷的書上都稱為，行銷史上的世紀大謬誤。不過因為推出了古典可口可樂之後，反倒吸引可口可樂迷哥迷姐大團結，化危機與轉機，新可樂加古典可樂加起來反倒佔據超高市佔率。所以也有人懷疑他們是天縱英明，故意策劃這麼驚人的行動。 　　他們到底有沒有那麼聰明倒是看不太出來，不過後來古茲維塔與啟歐夫在經歷了新可口可樂事件之後，倒是表現非凡。將可口可樂公司經營的有聲有色。對他來說，在他從大老闆手上真正的掌權後沒多久就捅出這麼大的漏子，可能反倒是一件好事。 　　軟體專案管理最常遇到，最難以處理的，都是一些與技術無關的問題。真正因為技術難題造成的瓶頸不是沒有，不過比例上並不高。大多數的問題都是管理問題。錯誤的決策，錯誤的管理方式，常常是造成專案失敗一個很重要的因素。 　　而在管理問題裡面，隨著大家對專案管理日益重視，跟開發流程有關的問題，包含各項專案開發的步驟應該要怎麼進行，每個步驟應該要產生那些文件，文件要怎麼進行版本控制，怎麼進行建構管理(configuration management)，專案開發與管理工具要怎麼運用，這些比較偏向技術面的理論，瞭解的人就越來越多了。很多原本不知道要追蹤defect (開發時所遇到的問題)的人，也從實戰中，慢慢體會應該要這樣做比較有效率了。 　　然而，有很多問題的根源，是導源於錯誤的認知以及心態想法上的誤解。這部份所造成的問題，影響就會非常深遠。遇到這種情況，我們通常就以『專案管理沒有做好』，這樣子一句話帶過去，以致於相同的錯誤，其實不斷地在發生。如果你沒有仔細推敲事情背後所發生的原因，以及借重前人所留下來的經驗，歷史就會不斷地重演。 　　就拿可口可樂的例子來說好了。他們在事前做了很多可行性分析，在產品開發的時候，也遵循了很完整的流程。在上市之前，也做了大規模的市場調查。照理說，一切應該就會如古茲維塔所預測的一樣，產品大賣特賣才對。 　　做了這麼萬全的準備，然而市場為何全然不符合預期呢？一直等到他們進行事後檢討時，才發現他們在進行消費者調查的時候，刻意迴避了如果可口可樂要換口味的話，會發生什麼樣的影響。雖然在消費者調查時，一旦碰觸到這個主題，大家的反應都很激動。也就是說在進行決策的時候，刻意忽略了對他們不利的因素。 　　我記得我曾經參與過幾個讓公司賠的很慘的軟體專案，剛開始好不容易殺出一條血路，把案子拿到手的時候，老闆一開始都是龍心大悅，業務部門還會設宴慶祝，想說如果這個案子做的很好，就可以幫公司賺進多少錢，大家就可以領獎金領到爆。當然，通常在歡樂的背後，總會有一些人提出智慧的警語，不過這些話通常就被人認為是唱衰公司而已。 　　等到做到一半，發現原先估計太樂觀時，通常就會有人想要扮演救世主或者救難者的角色。他會開始跳進去，想要把時間拉回到原有的規劃當中。不管原有的計畫有多不合理，通常會讓我們更頭痛的問題在於，跳進去的人，會提出更加膽大包天的計畫，以趕上進度。凡是聽到的人都會為他的勇氣或是無知感到萬分的驚佩。老闆聽到有人要跳入火坑來救世，當然就會讚許有佳。因為這表示老闆還有機會可以把這個燙手山芋給處理掉。 　　原先提出警訊的人，可能會再次拉警報，不過在這種氣氛下，已經溺水的人其實就很想抓著一塊大木頭，這些話當然是聽不進去，他反過來會認為你只是在旁邊冷嘲熱諷。 　　等到再過一陣子，通常趕工的結果只會讓事情惡化，忽略科學原理的作為只會讓它越來越糟，接著就會墜入萬劫不復之地，到了無法挽回的地步，這個時候才要做損害控制，其實時間點上來說，都已經是為時已晚了。老闆這個時候通常就是：『事已至此，我們也無法苛責他，他沒有功勞也有苦勞。反正他已經努力過了，還是沒辦法。我們就來看怎麼樣解決吧。』 　　在專案管理的世界裡，類似的故事比比皆是。通常，想要拯救大家的人，出發點都還是全然的善意，可是為什麼會有一個完全與他預期相反的結果？為什麼相信了他的說法，相信了他的善意，老闆也願意授權，可是專案到後來還是死得很難看？公司沒有賺到應有的利潤，反倒賠到脫褲子？這裡面的問題倒底在那裡？所有的這些主管，到底應該要負擔什麼樣的責任？我們又要如何預防類似的情節不斷地在公司裡面出現？ 　　特別是當你在一個組織裡面待久了，你會發現，模式近似的事情，會不斷地重演。這並不是因為所有的專案都是這個樣子的，而是因為這些應該要負責的主管，一直都是沿襲著既有相同的觀念在進行管理。如此一來，相同的場景，就會在不同的專案中，不斷重複的出現。 　　那這些帶往專案走向失敗，就像慈禧太后一樣的主管，到底是為了什麼原因才會發生這樣的後果呢？或許我們可以從以往的歷史上找到一些借鏡。 (上) (本文共分上中下三期)
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