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發表者： 冷日 發表時間： 2008/3/17 5:45:18
| 系統思考力為專案帶來整體觀 專案以團隊的合作力量執行，只有專案經理能站在團隊整體以上的巨觀角度，時時檢視潛在的問題，此時，專案經理必須具備「系統思考」的客觀能力，以免產生緩慢漸變且不易察覺的複雜問題。 從Henry Mintzberg所提專案經理應具備的10種角色，可知專案經理雖然不一定要十八般武藝俱全，但至少應具備八面玲瓏的手段。此外，專案經理與一般部門經理或資深工程師最大的差異，在於專案經理應具備更長遠的思考能力。高添水指出，「業務單位最常面對部門經理與專案經理在資源分配上有衝突，從企業的角度來看則是成本無法有效地控制」。一般企業常以功能導向，將組織依功能性區分，然而，企業面對外在商業環境的高度複雜性，常使問題跨越部門，但各部門僅能專注在各自領域的職務上，無法了解超越部門層級以上的互動過程，以及衍生的問題，因此也造成專案經理在思考上受到嚴重的侷限，依部門的視野來看待問題便是所謂的「線性思考」。宏琦科技副總經理康志遠說到另一個普遍存在的失敗因素，則是「一開始範疇就定不清楚！太業務導向！」，他進一步解釋道「企業常提攜資深業務人員擔任專案經理，尤其是以產品銷售為主的企業，而業務背景的專案經理常對客戶所提出的需求給予過多的承諾」。這些都是線性思考下的結果。 重複工作的悲劇 專案以團隊的合作力量執行時，各成員緊密互動，但只有專案經理能站在團隊整體以上的巨觀角度，時時檢視潛在的問題。此時，專案經理必須具備「系統思考」的客觀能力，以免產生緩慢漸變且不易察覺的複雜問題。一般專案經理會以片段的解決方法處理團隊互動下的問題，但卻越治越糟，也就是我們俗稱的治標而不治本。 Peter Senge在「第五項修練」一書中提到缺乏整體且有系統觀的處理方式的問題：「它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會誘使我們捨本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯，甚至興奮而努力的製造共同的悲劇。」我們在專案常遇到的「重工（Re-work）」便是這類典型的問題。這種狀況常發生在因為專案時程受擠壓，讓專案經理採用「坐而言不如起而行」的果斷處理，造成後續更難以收拾的局面。舉例而言，人們在飢腸轆轆時，面對眼前的山珍海味，反射動作便是飢不擇食、狼吞虎嚥。由於胃消化的速度跟不上進食的速度，通常人們已飽食而不自知，仍持續地進食，當大腦意識到飽足時，其實胃以塞滿過多的食物，此人會因為無法思考，甚至被迫傾吐所有食物以舒緩胃所承受的消化壓力，抵消了之前所有的努力，回到最初饑餓的情形，只好再進食，這就是專案的重工效應。 專案經理常處於「救火」時，更能體會出系統思考的重要性。我們常見到專案進入某個里程碑而必須交付產品雛型給客戶時，專案經理便會調動人力全力加班趕工，然而這些被臨時抽調的人力，本身的專案進度便延宕，很快地便影響到下一個里程碑的進度，專案經理又必須再次「救火」，結果是整體時程延後。 實務經驗強過個案研究 專案經理如何養成系統思考能力，信仁軟體設計公司軟體架構師王克明建議在「實務經驗中不斷學習與啟發」，而且有制度的企業所採用的學徒制是目前較可行的方案。簡單地說，許多企業管理與經營的書籍以及為數眾多的管理學家，普遍認為哈佛大學最初所提暢的「個案研究」有助於培養專業經理人的思考與應變能力，但現實中的企業主管還不至於將專案交由精於個案研究的專案經理人，他們還是回到實務的訓練上，反應出「想是一回事，做又是另一回事」的簡單道理。這群現實中的專案經理人認為個案研究教導年輕的經理人思考問題之際，最後也是在思考中解決問題，可是回到現實世界後，如何將解決方案落實到專案組織上，還是需要高度的執行能力，特別是克服對危機的恐懼感，這是課堂無法學習到的。高科技產業非常講究「唯才主義」，並非可從高階企業管理課程就可以造就。 從Linux專案學系統思考 如果說能從Peter Senge學到什麼的話，應該是「集體遠比個體更有智慧」，仰賴專案經理解決系統層級的問題有點緣木求魚，但由專案團隊共同努力的話，三個臭皮匠畢竟勝過一個諸葛亮。我們可以從Linux開放源碼社群看到典型處理系統層級的範例。Linux是個複雜且高品質的作業系統，但卻由鬆散的團隊所完成的，那麼這群人如何看出複雜系統中的臭蟲（Bugs）並除錯（Debugging）？Eric Raymond在「教堂與市集（The Cathedral and the Bazaar）」一書中提示了答案：「給予足夠多的注視，所有的錯誤都無所遁形。（Given enough eyeballs,all bugs are shallow.）」Raymond也提到，開發社群雖然集結了一群專家，也無法避免程式沒有臭蟲，但在Linux社群中，「了解並解決問題的人不一定是第一個發現問題的人，有些人發現問題，有些人解決問題，發現問題和解決問題的速度都很快，而且避免偶爾笨拙的修補」。如果專案團隊成員能參與解決問題，勝過專案經理單打獨鬥。但這不是要專案經理時常召開腦力激盪大會，而是透過與成員不斷地溝通與交換意見，這一來，又間接證明專案經理為何在溝通過程中花費多數的時間。 專案經理到底掌握了什麼？ 當專案經理必須在實務上運用專案管理知識體系所陳述的9個知識領域時，他將發現此職位僅足以掌控品質管理與溝通管理兩項，至於範疇管理、時間管理、成本管理可能控制權在客戶手上，而人力資源管理與採購管理則由公司主管或部門經理所掌握著，至於風險管理隨時因內在與外在環境交互作用而變動，總結後還談不上整合管理，這一點在缺乏專案管理制度的企業中更明顯。直覺上，品質管理似乎是專案經理把握的控制項，但這項因素卻又與時間、成本、人力資源、採購等緊密關聯，而且總要到專案末期才塵埃落定。於是乎專案經理手中握有的重要資源，僅剩下溝通管理。陳俊賢與康志遠異口同聲地表示，「專案管理知識體系主要是提供團隊成員間共通的語言。」有趣的是，陳俊賢提到「異術科技初期曾指派5位工程師參與中華專案管理協會所提供的訓練課程，結業後只有2人順利考取證照，而且專案管理實務經驗越深的人所得分數卻越低。」 這一點多少扭轉一般人對專案經理的看法，認為學習相關的課程後就足以在專案資源上調度自如，卻也反應出專案經理人辛苦而難以道人知的另一面。許多技術人員常抱怨專案經理缺少運籌帷幄的高明手段，但當自己也轉任到這個職位時，才發覺專案經理不過是漢堡中的一塊雞腿肉，從外表上看來很有份量，味道更是棒，但終究是夾在兩塊麵包之間，品嚐時總是受到全力擠壓後才得以入口。文⊙張瑞隆
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