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發表者： 冷日 發表時間： 2008/3/17 5:44:26
| 為結案而管理，還是為專案而管理？ 企業期待專案管理的技巧能挽救失敗的專案，卻忽略「管理」才是專案管理此領域的本質，而其精神是透過管理專案讓成功是水到渠成的美事，卻不是為結案而勉為其難的手段。 專案是企業重要的獲利來源，但目前對於高達70%以上的失敗率，尚缺乏有效的因應方式，讓企業處於兩難的選擇，因而更期待專案管理能解決這個兩難的困境，只是這麼一來造成對專案管理的失焦與錯誤認知，以為專案管理所傳授的技巧能挽救失敗的專案。可是，這只是專案管理的目標之一，忽略「管理」才是專案管理此領域的本質，而其精神是透過管理專案讓成功是水到渠成的美事，卻不是為結案而勉為其難的手段。宏琦科技副總經理康志遠認為，「企業如果沒有專案精神，不如走ISO就好了」。在專案管理這個領域中，企業尚需要更多的時間從挽救濱臨失敗著專案上，學習如何管理（Management by Projects）讓成功是必然，而非偶然。專案管理知識體系所傳達的哲理在於「預防重於治療」，但不是「急病亂投醫」。前者是為專案而管理，提高結案的品質，後者卻是為結案而管理，在身心俱疲後結束。 外在商業環境所帶來的「複雜」與「變動」使企業在專案上面對更多的挑戰，這也是現今企業專案的本質。專案管理並非萬能，可將複雜轉變為簡單，將變動轉變成穩定，而專案經理也不應該像個醫生，為注定失敗的專案帶來醫治的良方，如此一來就演變成「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的庸醫。專案經理應該像是健康顧問，時時關心專案的健康程度，適時地提醒，也就是預防重於治療，不是在專案失控後才冒出來善後。以資訊專案為例，它的交付物不明確、不易切割、何時完成與完成後的品質都難以事前知曉（相對於營建專案，整座橋樑可以分段完成、明定完工時程與橋樑的可靠度等），正反應出專案的複雜性，因而更需要管理，無論是透過經驗性法則，或是採用專案管理的科學技藝，也都是為實現管理的奧義。雖然資訊專案常面對客戶需求變更，但這樣的變動只是成為複雜的其中一個因素，而管理的目的就是採用嚴密的組織控管變動與複雜，但絕不是為結案而抑止任何的改變。 要「管理」，不要「領導 」 如果專案管理是為結案而管理，那麼專案經理應扮演著領導者的角色，施以威脅利誘的手段，督促專案成員結案。相對地，如果是為專案而管理，那麼專案經理應伴演著協調者的角色，激勵專案成員朝向結案努力。目前企業仍將專案管理當成結案的良方，相對地更倚賴專案管理，甚至一開始就上癮，如同重症病患對藥物的渴望。 舉例而言，領導者出現在戰爭時期，以獲勝為目的，此時需要時勢造英雄，而且正反兩方處於對立的局面，領導者就必須採用高壓懷柔等手段讓部屬在戰場上不至於退卻，並所向披靡。這一點，精業公司資深副理高添水精闢入裡地點出「專案經理要有領導者的風範與修為」，但不是帶著領導者的權杖。企業專案不是戰爭（當然，與競爭者爭奪標案是場你爭我奪的戰爭，但這僅是專案管理的一個環節而已），專案關係人（Stakeholder）也不是處於對立的敵人，更不需要英雄人物撐場面，大家應像是唇亡齒寒的夥伴，而專案管理代表是「共通語言」，而不是掌控全局的「遊戲規則」，否則專案管理很容易淪為制度下表面功夫的結果。 如果專案經理將自己視為領導者而不可一世，那麼專案注定失敗，因為資訊專案中充滿技術專家，扮演英雄人物正適得其反並造成更多的對立，專案經理應帶領成員一同為專案努力，而不是自己奮力向前衝刺，將成員拋諸腦後。康志遠表示：「如此一來，專案成功只是成為專案經理個人的豐功偉業，為個人升遷與績效帶來成就，成員仍在原地踏步。」更重要的是，這群人後續將不再為這位專案經理效命，對企業而言，或許這創造了一位優秀的經理人，但失去一個優秀的團隊。專案常因為成員信心與認同的瓦解而導致失敗。 管理的重要技能就是激勵成員 專案組織的特性是高度的依存性，每個成員的工作與技術都與其他人緊密相關，無法獨立於團隊之外，而且沒有絕對的管理中心，每個人都伴演橋樑的角色，牽一髮動全身。也因此，專案成功是團隊高度分工合作的結果，而不是專案經理個人的權利與義務。此時，專案經理的角色類似操舵手，引導著專案團隊朝著正確的方向。但在組織中，人是有思想的生物，所以專案經理常必須透過激勵與啟發賦予成員執行專案的活力與熱情，讓結案是水到渠成，而不是像控制機械人一般，將成員推往結案的方向。前者是管理，後者是領導，但對企業必須歷經接案與結案的頻繁過程，過度強調領導手段容易使成員疲累，降低專案品質。團隊中的專家在專案中常透過掌握自己的時間、技術與流程方式，來執行專案的進度，以高度領導力來強迫他們改變，容易遭受反抗，即使只是消極地抵抗，都會瓦解專案的結果，而且這種消極性很容易感染或散布到其他成員上，特別是起因於有聲望的資深工程師。這是為何專案經理透過激勵，誘導出專案成員戮力執行專案的熱情與衝勁，視專案成功為實現理想目的。專案經理在組織採取激勵的方式，高添水建議「傾聽每位成員對專案的期待」，以及樹立角色模範，兩種管道的目的都是帶給成員對專案執行的成就感，以及對專案團隊的歸屬感，並促使工作轉變為發自內心的原動力，而不是基於薪資與升遷等私利。 過度管理適得其反 現實上，我們很容易發覺控制常成為專案管理的核心，也就是專案負責人常以領導權力，讓成員在壓迫感下執行專案。此外，專案負責人有時也因為過度管理而不自知，通常是採取緊迫盯人的監視方式，也對專案成員形成無形的壓力，而且這類情況下，專案經理常歸咎於成員無法承受壓力，而不是反省自身過度管理等問題。這類情形最容易發生在一切以績效為主的企業團隊中，通常許多KPI（Key Performance Indicator）都是可量化的數字，但專案成員對團隊的貢獻有時是無法量化的，正如異術科技多媒體部協理陳俊賢所說的，「中小企業的專案經理常因為人力資源精簡政策下，不得不參與專案細節作業，擔任救火員的角色」，常見的例子就是替另一位資歷較淺的工程師除錯等。 信賴感為管理加分 然而激勵不是容易的事，專案經理認為具備偶像般的光環或英雄般的氣質，也可以間接帶來激勵的效果，但在以技術專家為主的團隊中效果很低，因為這些專家本身就是眾人仰慕的技術明星，專案經理一點也占不到便宜。但專案經理人在管理專案時，還需要在方法論中融入因地制宜的因子，高添水就提到自己因為「神經比較大條」，反而為自己本身創造出管理者的優勢，以及因為「草莽性格」而讓團隊成員感到信任。與一般以英雄式撼動人心的領導者（例如Apple的Steve Jobs）不同，在於高添水這類的資深經理人很容易親近與融入群眾，也因此他們在言談間表現出親切，不因為知識或證照讓自己居高臨下、不可一世。從成員的角度來看，就是具有高度的可信度，我們也發現這種草莽性格有助於快速地傳達訊息，而訊息的通透性則可提高成員對團隊的向心力與認同感。康志遠提到，專案經理對成員指派任務常附帶一句命令式的口吻：「儘管照吩咐的事去做，其他就不用管。」通常這種激勵方式像是在馬前吊一根蘿蔔，馬會努力地向前跑直到筋疲力竭為止。文⊙張瑞隆
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