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發表者： 冷日 發表時間： 2008/3/14 8:44:20
| ALM專題系列之六 開發經驗談：團隊特質為ALM的關鍵指標 |
| 為了讓大家更瞭解應用軟體生命週期的應用現況，我們採訪鼎新、碩網、HSDC等3家廠商，分別代表大型、中型、小型等軟體開發團隊，探討其實際作法與分享經驗。 大型開發團隊自訂ALM系統 對於跨國性商業為主的企業或獨立軟體供應商，其開發人員可超過100人以上，屬於大型開發團隊，具高度自主的開發實力，不必仰賴其他廠商推動的解決方案。這類企業可傾向自行開發專屬的應用軟體生命週期系統，從需求、塑模到驗證等，以整合本身業務所需的商業運作邏輯為主要考量。我們在直覺上以為大型企業應有充足的IT經費，採購商用工具或導入供應商完整的解決方案，但在此例中，卻發現這類型的企業更重視投資效益，對於商用工具繁複的功能，但不一定完全適用本身的企業內部開發文化，採取自行開發的優點為高度自主與整合能力。 因此，大型開發團隊可將應用軟體生命週期畫分更精細的階段，並配合高度專業分工的角色，以保證軟體品質。此作法不同於敏捷式開發流程所訴求的每日版本建構（Daily Build），而是以開發角色為主，並清楚地定義每個角色的技術與任務，各司其職但又目標一致。鼎新便是其中的代表性案例，針對自有的流程與週期開發專屬的管理系統（DSCALM）。此外，鼎新的管理人員可透過兩種不同的視野了解專案的進展：指標（Indicator）與報表，前者是關鍵績效指標值（KPI），後者則是執行成效。此系統的特點在於貫穿所有流程，使得所有專案關係人都可以一目瞭然地取得專案進展，以避免專案失控。 此外，企業經營者應致力發掘開發人員的潛能，適才適用，而不是任其淪為程式工匠。對於應用軟體生命週期對開發人員的衝擊，周忠信提出建議，開發人員的價值在於完成高品質的軟體，而不是將個人天才型的想法任意置入程式碼中，使得程式異常複雜，讓企業擔負軟體銷售風險。鼎新鼓勵內轉的任用制度，各開發人員以其才能選擇適當職位，盡情發揮長才，降低職業生涯衝擊。 至於業界正流行的「極致開發流程（XP）」，周忠信認為此流程適用於小型的軟體開發案，原因是此流程強調反覆增益快、重構精準、自動測試正確，但又必須保留需求前後一致特性，所以常採用具演化增益的原型，但並非所有開發團隊均認同演化型的流程，以及原型適合用於驗證架構與技術，而不是客戶需求。 中型開發團隊：極致式搭配開放原碼工具 以10~15人組成的開發團隊，可歸類為中型的組織。中型開發團隊導入應用軟體生命週期，目的是加強軟體品質與產品競爭力，例如採用Rational解決方案，以及CMM驗證標準。由於Rational United Processes（RUP）清楚區分各個流程階段與分工角色，缺乏實際運作彈性，以及商業工具難以客製化與整合其他應用工具，所以這類開發團隊也從RUP轉向極致開發流程，並搭配開放源碼工具。這類團隊選擇開放源碼，主要是可取得開發工具原始碼的優點，為使用者提供自主的客製化與整合其他工具時使用，並歷經應用市場的驗證。 以碩網為例，其工具的選擇為：用於專案規畫、追蹤的Xplanner、以開發框架為主的Junit、程式開發平臺的Eclipse等。葉爾瞻提到，商用工具功能雖齊全，但不一定適用於精巧型的開發團隊，至於採用極致開發流程，則是因為此流程以人為本，講求緊密溝通與合作，有助於帶動開發人員的工作熱誠，適合碩網這樣的靈活輕巧的開發團隊。 他也談到天才型或個人英雄主義型的開發人員，不適合極致開發流程，以搭檔編輯（Pair Programming）為例，講究互助合作與分享技術和經驗，並以客戶價值為最終目標。極致開發流程雖然以人為本，但注重團隊合作的熱誠更勝於無法掌控的英雄式作風。 小型開發團隊培養柔軟的思考力 HSDc顧問賴信仁建議，本土的開發人員應邁向架構設計人員，培養抽象化結構設計的能力，他引用Martin Fowler所說：「Keeping Software Soft.」，以避免開發人員陷入「dirty work」的代工苦勞。他也採用80/20法則的觀點分析，本地的開發人員應充實架構設計能力，才能以20%的心力，獲取80%的利潤，擺脫大陸與印度不斷追趕的壓力。 此外，他也推崇極致開發流程。軟體專案常面對的不僅是客戶需求改變，而是客戶所要的，都是開發人員所想不到的。極致開發流程以測試為主（Test First Design），將客戶納入軟體開發週期內，由客戶撰寫測試腳本，並由開發人員實作測試程式，並以增量（Iteration）的改進方式，逐步完成符合需求的功能測試。賴信仁形容極致開發流程的優點是，開發人員持續與客戶討論需求與回饋，在需求不斷改變時，開發人員也不斷釋出新版程式（Release Often），使得原型（Prototype）如同樹木般成長，契合客戶的期望與需求，他稱此過程為「Feedback Loop」。在增量的過程中，開發人員應保持架構與程式碼同步，並不斷地與客戶需求驗證，使得開發人員兼具架構設計與技術實作等多才多藝的能力，展現無可取代的價值。 培養開發團隊的管理思維 軟體專案外包已是無法阻檔的趨勢，臺灣不能故步自封，一昧地抗拒大陸與印度等資訊知識與人才逐漸超越的事實，軟體技術標準化使得領域知識無法藏私，況且這兩地區在軟體工程上更早導入嚴謹的流程制度，以保有軟體代工的優勢。相對地，臺灣正學習這股流程改善的熱潮，但目標著重培養成熟的管理體系與機制，與外包代工業者產生互補效應，而不是形成市場上針鋒相對的競爭者。 此外，軟體專案4大成因：時程、範疇、成本、品質等，除品質是開發團隊可掌控之外，其餘均受客戶需求所限定。由於軟體品質受了前3項的限制，但客戶常壓縮時程，連帶影響範疇與成本，直接衝擊軟體品質，造成開發團隊在品質上偷工減料，反而以客戶容易顯而易見的功能與使用者介面敷衍專案進度，也就是不注重架構設計，並造成客戶在後續維護的高風險與低擴充彈性。如同一棟建築樣品屋，雖然家電、廚具、傢俱樣樣精美且俱全，但鋼骨結構與海沙填充等偷工減料，卻是造成建築物無法承受地震的主因。 品質良好的軟體應呈現簡潔的架構、卻有高度的穩定性，並保有可重覆使用性（Reusability），使得各元件可抽換，展現出如同樹木般生生不息的生命力。在軟體開發上，就是在初期的架構設計時，便將抽象邏輯抽出，以軟體本質思考架構應具有的特性。至於應用軟體生命週期中3個主要元素：人員、流程與工具中，流程與工具僅是實現手段，軟體本質才是根本，並應展現在架構上，也因此，軟體開發應以人為本，而不是廣義的生產工具。文⊙張瑞隆 |